引導語：企業文化是核心競爭力的源頭，是企業的靈魂，那么是否每個企業都有自己的文化呢？
只要有人群的地方就有文化，所以每個企業都有自己的文化。這個似是而非的說法讓許多人困惑，讓許多人因此而放松了企業文化的建設和管理。 過去我也這么認為。任何組織都有自己的文化，只是這種文化是自發的，初級的。這里其實混淆了廣義的文化和企業文化的概念。
文化和企業文化是不同的概念。
文化(culture)是一個非常廣泛的概念，給它下一個嚴格和精確的定義是一件非常困難的事情。不少哲學家、社會學家、人類學家、歷史學家和語言學家一直努力，試圖從各自學科的角度來界定文化的概念。然而，迄今為止仍沒有獲得一個公認的、令人滿意的定義。從理解企業文化的角度，我更傾向于這個定義：文化是人群為了生存而對環境做出的適應方式。
凱文·凱利在《失控》中描述了蜂群現象。蜂與蜂群是不同的有機體。“蜂群思維”的神奇在于，沒有一只蜜蜂控制它，但是有一只看不見的手，一只從大量愚鈍的成員中涌現出來的手，控制著整體。從單個個體中觀察不到的現象，當個體的數量增加到足夠大的時候，便能夠出現一種群氓的集體智慧，而這個集體智慧力量是很強大的，所以低層次的存在無法推斷出高層次的復雜性。 凱文·凱利的描述也許有利于我們進一步理解企業文化，當然還不是企業文化。 是否具有企業文化，其衡量的標準是企業在環境中的生存狀態、在競爭中是否具有競爭優勢、產品和企業是否獲得顧客的認同，以及員工的凝聚力和忠誠度如何。企業文化是企業的內部成員的共同價值體系，表現為企業的“個性與風格”，它以企業理念的形式得到精煉和概括并獲得傳播，最終由企業的產品和員工行為習慣體現出來。企業文化的存在是面對競爭、面對環境所做出的選擇，是實現戰略的基石，是吸引人才的保障。企業文化的核心是價值觀，表現為行為，即企業的凝聚力，員工對企業的忠誠度、責任感、自豪感、精神面貌和職業行為規范，企業文化的改變會帶來行為方式的改變。
企業文化的出現源于日本經濟的崛起
20世紀80年代中期，當美國還認為自己是全球經濟最為強大的國家時，日本的汽車和電子產品長驅直入美國和全球市場。美國人在震驚之余認真了解和研究了日本，包括彼得·德魯克和邁克爾·波特等人都從不同角度對日本的經驗進行總結。美國學者發現，日本企業有一種特殊的元素是美國企業不具備的，這個元素被美國學者確定為“企業文化”。
企業文化是核心競爭力的源頭
如果不是美國遭遇日本企業的強力挑戰，企業文化這一概念還不會如此迅速的成為企業管理的核心話題;如果沒有日本企業的強大競爭力，也就不會創新企業文化這個概念，所以帶來競爭力的核心元素就是企業文化。一個擁有企業文化的企業一定會擁有競爭力，反之亦然。
企業文化的核心是價值觀
沒有理性的提煉、推廣，企業文化難以形成。即使一個團隊有相似的行為方式，但沒有上升到價值觀層面，就無法形成凝聚力。 如果企業在市場競爭中并沒有形成自己獨特的競爭優勢，沒有與環境和諧相處，沒有與時代同步，企業形象沒有獲得社會的認可，產品沒有獲得顧客認同，員工流動性高，可以說，此時的企業并沒有形成企業文化。企業所具有的只是一種自發的文化，或者創始人自己倡導的文化，企業文化還在萌芽階段。
如何促進企業文化的落地?
(1)企業文化政治化
在許多企業的走廊、辦公室、到各車間的墻上四處可見形形色色，措詞鏗鏘的標語口號，如“團結”、“求實”、“拼搏”、“奉獻”等。這些已經被濫用的詞匯無法真實地反映該企業的價值取向、經營哲學、行為方式、管理風格;更遑論在全體員工中產生共鳴了。
(2)企業文化口號化
把企業文化等同于空洞的口號，缺乏企業的個性特色，連企業的決策者本身都說不清楚其所代表的具象表現，對員工自然無法起到強烈的凝聚力和向心力的作用。
(3)企業文化文體化
有的企業把企業文化看成是唱歌、跳舞、打球。于是紛紛建立舞廳、成立音樂隊、球隊，并規定每月活動的次數，作為企業文化建設的硬性指標來完成，這是對企業文化的淺化。
(4)企業文化表象化
有人認為，企業文化就是創造優美的企業環境，注重企業外觀色彩的統一協調，花草樹木的整齊茂盛，衣冠服飾的整潔大方，設備擺放的流線優美。但這種表面的繁榮并不能掩蓋企業精神內核的蒼白。
(5)企業文化僵化
有些企業片面強調井然有序的工作紀律，下級對上級的絕對服從，把對員工實行嚴格的軍事化管理等同于企業文化建設，造成組織內部氣氛緊張、沉悶，缺乏創造力、活力和凝聚力，這就把企業文化帶到了僵化的誤區。
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