引導語：企業文化落地與否，關鍵取決于企業的領導者，我們一起來看看關于張瑞敏與海爾企業文化是如何落地？
身教勝于言傳，領導者的一言一行都將成為員工思考和行動的標準。其身正，不令而行;其身不正，雖令不從。因為，企業文化首先是企業家文化，有什么樣的企業領導者，就有什么樣的企業文化。
這不難理解。領導者處在組織的最頂端，影響力最大，所有人的目光都會高度聚焦在他這里，他的價值觀決定了企業的基本使命，他的言論和行為會不自覺地影響到其他人。
正所謂“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，可以毫不夸張地說，領導者的一言一行都將成為員工思考和行動的標準，而在很多時候，領導者的行為將比其語言對員工的思維和行為造成更大的影響。領導者的習慣和愛好也會影響到公司風氣，大家可以觀察一下，如果領導者喜歡打麻將，那這家公司一定有一群“麻友”;如果領導者喜歡體育運動，那公司也會有許多體育愛好者;而喜歡出入歌舞廳的領導者，必定會帶領出一批熱衷此道的追隨者，“歌舞廳文化”就會成為企業文化的一部分。
管理學上有一個寓言故事：一只獅子帶著一群綿羊，與由一只綿羊帶著的一群獅子打仗，哪支隊伍獲勝?結果是獅子帶著綿羊的隊伍獲勝。原因很簡單，領導者的影響力對一支隊伍的決定性作用太大了，獅子帶領的綿羊，一段時間后都具備了獅子的特質，而綿羊帶領的獅子，一段時間后都變成了綿羊。
所以，企業文化落地與否，關鍵取決于企業的領導者：領導不動，天地難動;領導一動，天搖地動。
海爾之所以能夠迅速地成長起來，一個很重要的因素，就是有一個能夠堅持言教與身教相結合并尤其重視身教的領導者——海爾集團首席執行官張瑞敏。他不但具有帶領企業在市場競爭中進行搏擊的領導才能，而且具有令人心服的人格魅力。對于自己倡導的精神、理念、制度、規范，他都首先做到，處處嚴格要求自己。例如，在當年“砸冰箱”事件中追究76臺電冰箱不合格的責任時，他就首先自己承擔責任，主動扣發了自己的工資。
張瑞敏平易近人，總愛與員工在一起，以便隨時進行思想溝通。有一次，一位從日本公司來海爾工作的人，見張瑞敏與員工同桌吃午飯，很是佩服，他覺得這種情形只在書本上見過。而這也并不是張瑞敏在走形式，他覺得這樣做氣氛熱烈，談話也方便，便于了解大伙的情緒。張瑞敏就是這樣，通過樸實的言傳身教，有效地實現了領導與員工心靈上的溝通和行動上的協調，使員工的向心力、領導的凝聚力、企業的競爭力不斷增強。海爾人都說，海爾有一個好的帶頭人，創造了一種好的企業文化，使員工思想有所寄托，有歸屬感和榮譽感，所以能夠齊心協力地不斷刷新海爾的業績。
張瑞敏之所以在員工中有崇高的威望和巨大的影響力，還有一個重要的原因——他一直懷有遠大理想和報國之志。早在1984年到德國考察，尋求技術合作的時候，他看到德國市場上除了煙花爆竹是中國貨，再也沒有看到其他的中國貨了，心里很不是滋味。他自問：“難道中國人只能永遠靠祖宗的四大發明過日子嗎?”從那時起，他就下定決心，要把冰箱做出名牌，打到國外，來報效國家。
張瑞敏的座右銘是孫中山先生的一句名言：“要做大事，不要做大官”。他想要盡量做的大事，就是使海爾成為國際一流企業，成為中國民族企業的脊梁。在海爾創業之初，張瑞敏曾坦露過這樣的心聲：“在我有生之年要把海爾建成中國的松下!”張瑞敏曾說：“中國從鴉片戰爭開始，經歷后來的洋務運動，一直希望在經濟上富強�，F在有了改革開放的契機，應該抓緊時間，靠我們自己的努力，真正在世界上打響一個中國品牌。總的想法是，活著就做一點事，能夠使國家強盛起來，否則在國際上沒有地位。”
令人敬佩的是，張瑞敏一心想的只是國家的發展、民族的振興，對各種誘惑都不為所動。有一次，美國一家跨國公司的代表與海爾談合資，所提條件是：由美方控股，打美國品牌，其他條件隨意。同時，向張瑞敏許諾：“你還是總裁，給你的薪水是你想象不到的數字。”張瑞敏斬釘截鐵地應對：“其他條件可以隨意，但必須是海爾控股，打海爾的品牌!”美方見張瑞敏態度強硬，就使用帶有威脅性的口吻說：“如果我們在中國大陸另選一家企業合作，作為你的競爭對手，你不怕沖擊嗎?”張瑞敏從容答道：“我想引用美國歷史上唯一一位連任四屆總統的富蘭克林·羅斯福的名言回答你——‘我們唯一害怕的只是我們自己’。”在張瑞敏看來，“外國的資金、先進技術、先進設備等都可以引進、吸納，為我所用，但自己的名牌不能丟，民族精神不能丟”，因為“海爾，在外國人面前的名字叫中國”。從這里，我們看到了張瑞敏那種不計個人得失的高尚品德、矢志不渝的愛國情懷、氣壯山河的民族精神和創世界名牌的堅定決心。在張瑞敏的領導和影響下，海爾培養和造就了具有較高素質和較強戰斗力的干部隊伍和員工隊伍。
張瑞敏在嚴格要求自己、注重身教的同時，對干部的要求也非常嚴格。海爾有一個“80/20原則”，張瑞敏說：“80/20原則在管理觀念上是一個重要的原則，是指關鍵的少數制約著次要的多數。干部對出現的問題，肯定要負主要的管理責任。出了問題，只責怪下面，只處理下面，可下面根本就不明白你為什么指揮他這么干，這樣你處理下面對解決問題又有何益處?一把手在一個企業，就是旗幟，就是方向，如果自己不先認真起來，不能把一件事一抓到底，抓出結果，沒有通過自己的工作樹起一種工作作風，又怎能要求下面認真起來呢?”
張瑞敏認為企業最活躍的要素就是人，而在人的因素中，中層以上管理人員雖然是少數，卻在企業發展中負有80%的責任。在企業里，“關鍵的少數制約著次要的多數”，管理者就是“關鍵的少數”，從戰略目標的確定到計劃的制訂，再到實施控制，都是管理者的職責，下面干得不好，主要是上面指揮得不好，下面的水平就反映了上面的素質。如果出了問題就把責任推給下屬，就違反了企業管理的基本原則。
而要通過抓問題帶出一種作風更難。海爾要向現代企業邁進，就需要管理人員尤其是各單位的主要管理人員在兩個方面領先，一是奉獻精神，二是決策能力。也就是說，管理人員不僅僅要有創業的沖動和對事業執著追求的精神，給下屬以鼓舞和力量，而且要能夠在錯綜復雜的競爭中運籌帷幄，指揮若定。
張瑞敏最看重的是干部的帶頭作用。在海爾，對干部的考核管理是相當嚴格的。從集團公司各職能部門，從各事業部(工廠)到各車間，都在最明顯處設有考評欄，下分表揚欄和批評欄�？荚u辦法規定，表揚和批評都要有具體人名和主要事實，表揚的內容尚可空缺，但批評的內容不可空缺，否則將對單位主要負責人進行處罰。受到表揚和批評的干部都要按規定給予加分(加薪)和減分(減薪)。
張瑞敏還對海爾干部提出了“四個要求”和“三個對”。“四個要求”是：干部怎樣對待問題——要百分之百地落實責任;干部怎樣對待員工——創造一個充滿活力的氛固;干部怎樣對市場——創與闖;干部怎樣對待管理培訓——悟。
“三個對”是：對下，目的明確，身先士卒;對左右，和而不爭，群而不黨，不要為一點小事、小利斤斤計較;對上，同心同德，大局為重。
張瑞敏希望通過這些規定和約束，在自己的帶頭作用下，帶出一個好的領導班子，從而擴大領導層的正向引導力，讓這種示范效應覆蓋到整個海爾，以促進企業價值觀在整個企業的踐行和落地。
俗話說：“喊破嗓子，不如做出樣子。”要想企業文化得到有效落地，企業領導者就應當好宣傳者、倡導者、率范者、先行者，自覺踐行企業文化，真正做到言行一致，為員工當好標桿，做好示范，樹好榜樣，從而帶動、引導企業員工的積極參與企業文化的實踐活動。郭士納曾說：“偉大的機構不是管理出來的，而是領導出來的。”領導者的行為是最好的傳播手段，企業文化的落地一定是從領導者的示范開始。
一個偉大企業文化的10要素
1、核心價值(CoreValue)
Paul Spiegelman認為核心價值是非常關鍵的，它會指導員工進行每天工作的決策，以及員工在會議中引用他們。核心價值成為公司的路標，比如在公司的發展中，溝通中，運營中都保持一致的態度。按照Paul Spiegelman的理解，價值就是無論公司如何變化，價值也那些不會改變的行為準則。今天Paul Spiegelman公司的價值不僅是張貼在公司的墻面上，也會在新員工入職時進行討論。而且公司每次大會都有關于價值的對話，并且講述那些同事們如何以此價值為每天基礎的故事
2、友情(Camaraderie)
Paul Spiegelman認為友情只是不只是同事，而了解他們下班后的生活。為了實現這點，Paul Spiegelman會在公司組織盛裝日、聚會、游戲，以及不同時間的各種活動。公司有傳統的家庭日，獎章展示，瘋狂三月、秋季假期等等。而且在這些活動中，不僅是員工參加，也會有他們的家人。公司印制公司內部的全彩雙月刊雜志，遞送到同事的家。員工的孩子們競賽設計每年公司的家庭日T恤，而且全家參與公司的才藝表演。
3、慶祝(Celebrations)
千萬不要低估認識團隊的重要性。Paul Spiegelman表示雖然一個員工收到來自CEO的信是重要的，但是收到同事的信也會讓他們感到很好。Paul Spiegelman在公司設立了一個活動PRIDE(Peers RecognizingIndividualDeeds of Excellence，即發現每個人美德的同事)。這讓同事去發現那些按照公司價值生活的其他人。他們也會和那些得到PRIDE證書的人進行季度性的競賽。而且他們也會利用各種方式來慶祝員工個人的成功，如寶寶派對、體育成績、學業結束。
4、社區(Community)
Paul Spiegelman認為作為成功企業文化的一部分，還要發展與社區的聯系，并且回報社區。雖然 Paul Spiegelman的公司是全國性的公司，但他們還會花不少時間幫助所在區域中有需要的人。這不僅有助于公司的結構支撐，也為員工帶來驕傲。
5、交流(Communication)
Paul Spiegelman鼓勵在公司內部的各個層面上開展各種正式、非正式的交流。 Paul Spiegelman會每季度主持全公司性的會議，包括兩天多的6個會議。其實這對于 Paul Spiegelman的呼叫中心這樣的公司而言是有挑戰的，畢竟他們的所有生意都來自于電話。 Paul Spiegelman也會進行一些非正式的閑聊，比如他會和十多個人在午飯時，以“最近如何”的問題開始談話。 Paul Spiegelman每個月都會發給全體員工一封信，信中附有他們家庭的照片。同時他也建立了一個內部網站。專門向他提問，方便員工問一些不便公開的問題。
6、關心(Caring)
表達對你員工全部生活的真正關心。為此， Paul Spiegelman建立了一個特別程序叫做公司關心，任何一個管理者可以在內部網站上認識一個同事，并且標示出他的一切，比如出生、死亡、受傷、結婚等等)。提交這個就會給Paul Spiegelman一封郵件， Paul Spiegelman就會發送一張個人的提示卡，或打個電話，或到醫院拜訪。當然 Paul Spiegelman也會提供金融支持給那些需要額外支助的人。
7、崇尚學習(Commitmentto learning)
Paul Spiegelman強調 要在組織內部傳遞一種認同專業成長的精神。這可以從一些小變化開始，比如成立讀書俱樂部。而且隨著時間變成一種正式的行為，比如訂購在線培訓，發展管理培訓課程等。
8、一致性(Consistency)
Paul Spiegelman認為文化是基于傳統的，當公司提出一些大的計劃和活動時，把他們變成常規的活動，并保持一致。提升文化的一時性努力是不真誠的。經年累月，就會帶來極大的不同。當員工們喜歡他們的工作，也喜歡他們的同事時，就會帶來巨大的回報。
9、聯絡(Connect)
Paul Spiegelman表示不要讓自己高高在上，要和公司不同層面的人建立聯系。遠離自己的舒適區。多參加公司的各樣活動，和員工同哭，同樂。
10、傳承(Chronicles)
Paul Spiegelman這里指的是傳承，讓每個員工都知道公司是i如何開始的。了解創始人個人的故事，以及什么讓他們來建立可持續發展的公司。人們都想了解他們是一些特別和完全不同事物的一部分。通過講述公司的歷史來問候每個新員工，并讓故事引導出公司現在的文化和戰略。