有關企業的人才面試40分鐘和20分鐘的本質區別，你知道多少呢？下面就是相關的信息，歡迎大家閱讀了解。
40分鐘定律
“40分鐘定律”的意思是，面試時和你聊天的時間超過40分鐘的人才是值得考慮的候選人。
在面試了十幾個人之后，我總結發現所有不合適的候選人的面試時間都在20分鐘左右，而所有合適的候選人的面試時間都超過了40分鐘。
那么，20分鐘和40分鐘有什么本質的區別呢?
在我的經驗中，面試的前10分鐘會用來討論候選人之前的學習和工作經歷，之后還會有10多分鐘用來討論候選人和公司之間的匹配度(技能、經驗、文化、薪資等等)。
大部分面試基本由這兩個部分組成，所以大部分面試的時間都在30分鐘之內。
而超過40分鐘的面試時間會比以上的流程多一個重要的部分：關于公司發展方向的討論。
對于創業公司來說，每一個創始員工都在參與公司未來發展方向的制定和推動，所以合格的創始員工候選人應該在面試中提出很多Ta在這方面的想法。
以我們的自媒體項目為例，優秀的候選人一般都會和我花不少時間討論一個問題：我們的自媒體會采用什么樣的商業模式?
因為變現是幾乎所有自媒體的發展瓶頸，所以有想法并且“懂行”的候選人都會問到相關的問題并和創始人切磋交流。
和這樣的人面試你一般會有兩種感覺：“非常爽”或者“非常痛苦”。
“非常爽”是因為你終于找到一個可以和你交流的人了，“非常痛苦”是因為Ta提出了很多專業而尖銳的問題讓你知道自己需要進一步想清楚自己的創業方向。
不過這兩種感覺對公司的發展都是有益的，而且給你這些感覺的人很有可能成為公司至關重要的人。
候選人的“兩種語言”
接下來聊一聊面試時，候選人會使用的“兩種語言”。這兩種語言可以定義為“有意識”和“無意識”的語言。
美國著名心理學家丹尼爾·戈爾曼在他的經典著作《情商2：影響你一生的社交商》中曾對這兩種語言進行分類討論。
“有意識”的語言指的是通過理性思考所說的話，一般我們在和別人交流時從嘴里說出的都是“有意識”的語言。
“無意識”的語言指的是包括聲音、語調、表情、動作這些很多時候不經過大腦思考就會自然流露出的“語言”。因為這些“語言”基本由潛意識決定，不像“有意識”的語言那樣容易被大腦控制，所以這種語言往往能透露出一個人的真實想法。
我覺得這兩種語言大家在平常生活中應該經常接觸到，所以就不贅述它們的區別了。
在面試這個場景中，創始人可以通過一個候選人“有意識”的語言來考察這個人對行業、市場、公司、方向等問題的看法和思維方式。
對“有意識”語言的接收和判斷是大多數人都具有的能力，然而對“無意識”語言的解讀能力就不是所有人都具備的了。
想要讀懂候選人表達的“無意識”語言，創始人必須開啟自己的直覺系統。比如有時候我們聊完一個面試過程中并沒有說錯什么話的候選人，但最終還是“感覺”到這個人和公司的文化并不是很契合。這種“感覺”就是我們的直覺系統接收了這個候選人的“無意識”語言后做出的判斷。
舉個例子，我面試每一個候選人時都會提到創業公司的不確定性，這種不確定性一方面代表著工作可能沒有明確的流程和規章制度，另一方面也代表著員工可以根據自己的個性發展、不用受到條條框框的限制。
在聽到這個描述后，雖然大多數候選人都在“有意識”的語言上表示可以接受這樣的氛圍(因為他們希望拿到這個Offer)，但是真正適合這種氛圍的候選人的“無意識”語言會表現出興奮、期待、樂觀的反應(比如眼睛放光、語調上揚)，而不適合這種氛圍的候選人則會表現出質疑、謹慎、消極的反應(比如皺眉、避免眼神交流)。
以我的經驗，面試過程中言不由衷的人挺多的，所以學會解讀“無意識”的語言特別重要。
那么，如何培養自己解讀“無意識”語言的能力呢?
我記得《情商2：影響你一生的社交商》里提到，可以在看電影的時候關掉字幕和聲音，通過分析主人公的行為動作來判斷他們當時的心理活動。或者也可以觀察在透明會議室里討論的人們，在聽不到交談內容的情況下判斷他們的會議是在和諧友好還是劍拔弩張的氛圍下進行的。
總而言之，想要解讀“無意識”的語言，就要把一個人說話的內容和Ta說話時的行為表現分開來分析。據說情商高的人一般更容易解讀“無意識”的語言。如果你覺得比較困難也沒關系，《FBI教你讀心術》就是一本在這方面很具有實操性的書。
如果你沒時間讀書，在面試完一個人之后撇開Ta說的話不談回味一下Ta給你留下的“感覺”和“印象”，然后再做判斷，也會讓你避免犯“過于理性”的錯誤。
招聘需求分析的兩個要點
1要點之一：招聘依據
招聘的目的是要滿足企業的用人需求。一方面，要滿足現有企業的用人短板，不管是規模短板還是質量或結構短板。另一方面，是要滿足未來企業發展的要求。即招聘需求是對現在和未來的通盤考慮。因此，所謂招聘需求分析，在一定程度上需要具備“前瞻性”的思考，不要非等到“人到用時找不著”的時候再啟動招聘工作。在關于“招聘誰”這個問題上，核心依據是來自于公司的人力資源規劃和擬招聘崗位的需求，即要從宏觀和微觀兩個角度進行分析：
從宏觀上來講，理想狀態是企業應當有人力資源規劃，至少應當有年度用人計劃，從規模、質量和專業結構等三個方面進行系統分析;從微觀上來講，應當要提出明確的用人的個體需求，即基于崗位或者業務的、對任職者提出的職能要求、能力要求、工作標準規范要求。
2要點之二：招聘角色
招聘角色主要涉及到兩類：
一類是各業務部門(即用人單位)，一類是人力資源管理部門。
業務部門扮演的是人才需求的“提出者”的角色，要結合自身業務發展要求確定用人需求。其中，分析的依據主要包括企業(或部門)的經營發展目標、部門內部的崗位設置及編制、以及相應的對任職者提出的要求。其中，最重要的是用人部門必須要對本部門用工情況有明確的分析和判斷。最大的誤區在于，因為現在的人不行，就考慮引入新人來替代，不行再換。很多企業機構越來越臃腫，一個比較典型的做法就是如上所述。部門只有清晰的了解到自己的員工短板，才能提出比較客觀的招聘需求。
人力資源部門的角色定位則是整個企業人力資源供求“分析者”的角色。期主要工作包括：
Ÿ需要結合各用人部門提出的需求，分析企業經營發展對人力資源的需求情況，以及根據現有人員信息系統進行盤點分析;
Ÿ同時，在某些做的比較“好”的企業中，建立有分層分類的員工數據庫。人力資源部需要從內部人員構成上進行分析，考慮是否需要引入新人或者通過內部流動配置的方式完成人力資源的匹配。
Ÿ同樣，人力資源也要分析各用人單位提出的用人需求，與實際崗位需求之間是否相一致。