做好企業的人才招聘，首先企業要明確招聘什么樣的人才，什么樣的人才是最適合企業發展的，基本原則是”不求最優秀，只求最適合".下面是小編整理的谷歌招聘最優秀人才的秘訣，歡迎大家閱讀!
“對于第一印象，你永遠沒有第二次機會。”這是80年代海飛絲洗發水的一條廣告。對大多數面試來說，情況也是如此。有許多專業人士曾介紹過，面試的“最初5分鐘”將起到什么樣的作用。在這5分鐘時間里，面試官會做出初步評判，而剩余時間只是為了驗證這樣的評判。如果他們喜歡你，他們將會尋找更多原因強化這樣的好印象。而如果他們不喜歡你的自我介紹方式，那么面試實際上就已經結束，他們在剩余時間里所想的只是如何拒絕你。簡而言之，面試官在一小段觀察時間里做出了重要決定，這被稱作“一葉障目”。
托雷多大學的兩名心理學學生特雷茜亞·普利基特(Tricia Prickett)和內哈·加達-簡恩(Neha Gada-Jain)曾與他們的教授弗蘭克·貝爾尼里(Frank Bernieri)一同于2000年進行了一項研究。研究結論顯示，面試官最初10秒鐘的判斷可以用于預測隨后的面試結果。
然而問題在于，這種來自最初10秒鐘的判斷通常并無意義。
根據他們的研究，我們在面試過程中更多地只是確認對應聘者的看法，而不是真正去評價他們。心理學家指出，人類有這樣的傾向性，即尋找、表達或強化信息，以確認自己的想法或假設。通過最簡單的互動，我們就會做出無意識的判斷，而這樣的判斷很容易受一些成見的影響。盡管沒有意識到這一點，但我們隨后的行為仍然會從評價應聘者轉向尋找證據去驗證我們的第一印象。
換句話說，大部分面試都只是在浪費時間，因為99.4%的時間都是在用于驗證應聘者最初10秒鐘時間里給面試官的印象是否準確。面試中的一些問題，例如“談談你自己”，“你最大的缺點是什么”，以及“你最大的優點是什么”，都毫無意義。
許多公司專門準備的面試題目同樣沒有價值。其中一些題目包括：“你的客戶是一家造紙商，正考慮建設第二家工廠，那么他們是否應當這樣做”，“請估計一下曼哈頓有多少家加油站”，以及最煩人的，“要多少只高爾夫球才能填滿一架波音747飛機”。
對這些問題的回答只能反映應聘者零散的能力，而這些能力完全可以在隨后實踐中得到改進，沒有必要用這些能力去評判應聘者。最糟糕的是，面試官往往只能使用面試過程中得到的零散信息去做出評價。實際上，這樣做很多時候是為了讓面試官自我感覺很聰明以及自我滿足，而他們并沒有能力去預測應聘者在未來的工作中會有什么樣的表現。
需要披露一條信息：我本人是谷歌人力資源運營高級副總裁，其中一些面試問題谷歌也會采用，而我相信未來也將繼續使用。我對此感到抱歉。我們會盡一切可能淡化這些問題。當包括我本人在內的公司高管每周評價應聘者時，我們會忽略對這些問題的答案。
結構化面試更能發現人才
1998年，弗蘭克·施密特(Frank Schmidt)和約翰·亨特(John Hunter)曾發布了一份對過去85年數據的匯總分析，研究最初評價是否能預測未來表現。他們關注了19種不同的評價方式，并發現通常情況下，非結構化的面試通常很難預測應聘者在入職之后的表現。
非結構化面試只能預測員工未來表現的14%，這僅僅高于對他人推薦進行調查(占7%)，以及工作年限數據(占3%)。預測應聘者未來工作表現的最佳方式是工作樣本測試(占29%)。在這種面試方法中，應聘者被給予一些樣本工作，這些工作與他們入職后的工作類似，而面試官需要觀察他們在從事這些工作時的表現。不過，即使是這種方式也無法完美地預測應聘者未來的表現，因為這還取決于其他一些技能，例如與同事的合作能力，如何應對不確定性，以及學習能力等。
更糟糕的是，很難從許多職位的具體工作中提取到具有典型性的樣本，從而展現給應聘者。對于呼叫中心職位，或是其他以任務為導向的職位，你可以且應當讓應聘者接受工作樣本測試。不過對于其他許多職位，工作中的可變因素太多，因此很難找到有代表性的樣本。我們的所有技術崗位招聘，無論是工程師還是產品經理，都需要接受某種形式的工作樣本測試，而應聘者通常會被要求解決一些工程問題。
次優的預測指標是一般認知能力測試(占26%)。與常見的面試題目不同，這些測試答案有著明確的對錯，與普通智商測試類似。一般認知能力測試能衡量應聘者的學習能力。而如果同時具備良好的智力和學習能力，那么大部分人在絕大多數工作中都能取得成功。然而問題在于，大部分這類標準化測試都存在對非白人、非男性受試者的歧視(至少在美國如此)。例如，SAT考試一直無法很好地預測女性和非白人學生在大學中的成績如何。其中的原因包括考試形式(大學預科考試中不存在性別差異，這一考試的題目主要是簡答題和問答題，而不是多項選擇題)、考試分數(在去除一個可能的答案之后，男性更有可能猜對答案，這將有利于他們的分數)，甚至問題內容。
與一般認知能力測試相并列的是結構化面試(占26%)。在這種面試方法中，應聘者將被問到一系列預先準備好的問題，而問題的回答有著明確的評價標準。結構化面試又分為兩種：基于過往的行為和基于假設的場景。基于過往行為的面試方法會要求應聘者描述此前取得過的成績，并解釋這些成績如何對應至申請的職位。而基于假設場景的面試方法會提出與工作有關的假定場景。熟練的面試官可以深入分析應聘者答案中反映出的誠實性和思考過程。
即使是對非結構化的工作職位來說，結構化面試方法也有著很好的預測能力。我們還發現，這種面試方法能給應聘者和面試官雙方都帶來更好的體驗，同時也最公平。那么，為何沒有更多公司使用這樣的方法?這是由于設計這樣的面試很困難：你需要制作并測試面試題目，確保題目與應聘者相關。隨后你還需要對題目進行定期更新，以免后來的應聘者提前知道題目并做出針對性準備。這是一項龐大的工程，但其他面試方法實際上是浪費所有人的時間，這樣的面試要么過于主觀，要么容易產生偏見。
實際上，我們有更好的面試方式。研究表明，將多種評價方式結合在一起要比單一評價方式更好。例如，將一般認知能力測試與責任心評價結合在一起，我們可以更好地預測誰更能勝任某一職位。我的經驗是，在責任心測試中得分較高的應聘者有著更好的工作完成能力。換句話說，他們在工作中不會半途而廢，并且對團隊和周圍環境更有責任感。
我們面試的目的是預測應聘者在入職后會有什么樣的表現。為了實現這一目標，我們有著更科學的方式：將基于過往行為和假設場景的結構化面試與認知能力評估、責任心測試和領導能力測試結合在一起。為了幫助面試官，我們開發了一款名為qDroid的內部工具。通過該工具，面試官可以選擇職位，了解這一職位需要測試的能力，隨后通過電子郵件獲得一份包含相關面試題目的指南。這幫助面試官方便地找到最合適的面試題目。面試官還可以與面試小組的其他人分享文檔，通過所有人的合作，對應聘者的各方面能力進行評價。
這樣做的理念在于，盡管面試官可以根據個人意愿選擇自己的問題，但通過專門設計的問題，面試官的工作將得到簡化，而我們也可以使面試更好、更可靠。
一些典型的面試問題包括：
- 告訴我一次你曾對團隊產生積極影響的行為。(隨后的問題包括：你最主要的目標是什么?為什么這么做?你的團隊成員有何回應?隨后你的計劃是什么?)
- 告訴我一次你有效推動團隊實現目標的案例。你的方法是什么?(隨后的問題包括：你的目標是什么?作為個人和團隊，你如何實現目標?你如何使自己的領導能力適應每一個組員?你從此次經歷中得到了什么關鍵的經驗?)
- 告訴我一次你在與他人合作過程中遇到的困難。(這可以是同事、同學和客戶。)你為什么覺得與他合作很困難?(隨后的問題包括：你采取了什么方式去解決問題?最終成果如何?你還可以有什么不同的方式?)
對常見問題做出漂亮的回答
當這本書還是草稿時，一名早期讀者曾對我說：“這些問題都是泛泛而談，令人有些失望。”這樣的說法既是正確的，也是錯誤的。是的，這些問題都很司空見慣，但真正重要的是如何回答。這些問題給你提供了一個可靠的基礎，幫你從許多不錯的應聘者中找到最優秀的人選。這樣的應聘者有著更好的案例和理由去做出他們的選擇。你可以很明顯地看到優秀和普通之間的差距。
確實，有些面試題目很有趣味性，例如“哪一首歌最能描述你的工作理念”，以及“當你一個人在汽車中時你會想些什么”。這些都是來自其他公司人力資源部門真實的面試題。不過，面試的要點在于找到最適合某一職位的人選，而不是問一些可能導致你產生傾向性的問題。(例如，你可能會覺得，我一個人在車里也會想同樣的事!)
隨后，我們會采用一致的規則去為面試打分。對于一般認知能力測試，我們的打分標準包括5個方面，而第一點則是應聘者理解問題的能力如何。
對于每一個方面，面試官都需要指出，應聘者的表現如何，而每一個得分等級都有著明確的定義。面試官還需要詳細評價，應聘者在一般認知能力測試中的表現如何，這將幫助評估人員隨后做出自己的評價。
在聽說我們的面試問題和打分表之后，這名持懷疑態度的朋友脫口而出：“這只是一些陳詞濫調和企業的官腔。”不過，請回憶一下你為同一職位面試過的最后5個人選。你向他們提出了同樣的問題還是不同的問題?你是否對每個人的每個必要方面都進行了考察，或者說你是否用完了面試時間?你是否堅持用同樣的標準來評判每個人，或者說由于疲倦或心情糟糕而對某個應聘者態度尤為苛刻?你是否撰寫了詳細的報告，使其他面試官也能利用你得到的信息?
巧妙的招聘規則可以解決所有這些問題，幫你從混亂、空洞而復雜的工作場景中提取到可衡量、可比較的結果。例如，請想象一下你正在為一個技術支持崗位進行招聘。對于“確認解決方案”的問題，一個不錯的回答是：“我按照顧客要求的方式修理了筆記本電池。”而出色的回答則是：“由于他此前投訴了電池續航時間問題，同時即將出差，因此我為他解決了問題。此外如果他需要，我也為他準備了備用電池。”利用看似枯燥的招聘規則是從混亂的內容中找到有價值信息的關鍵。
此外還需要記住，你的目的不僅僅是評價應聘者，你還會希望他們愛上公司。你希望他們獲得良好的體驗，他們關心的問題得到解答，而在他們離開時有著無比良好的感受。面試過程可能會令人尷尬，因為你需要與剛剛認識的某人進行親密對話，而應聘者處于非常脆弱的位置。你值得花時間去確保在面試結束時他們感覺良好，因為他們會對其他人訴說親身經歷，而這也是待人接物的正確方式。
以往，硅谷的所有人都曾有過在谷歌面試的慘痛經歷，而目前，在參加谷歌面試后被拒絕的人群之中，有80%的人表示他們會推薦朋友申請谷歌的職位�？紤]到他們自己并未能成功入職，這是一個極高的比例。
不要將面試工作留給老板
在我前往其他公司面試的過程中，我曾見過未來的老板和一些同僚，但卻很少見到將為我工作的下屬。谷歌改變了這樣的模式。你可能會見到自己的經理(對一些大型團隊，例如軟件工程師和帳戶策略師，他們并沒有統一的招聘經理)和一名同僚，而更重要的是，你將會見到一兩名未來的下屬。從某種意義上來說，他們的評價可能比其他人更重要。畢竟你們將會在一起工作更長時間。這也向應聘者傳達了一個明確的信號，即谷歌內部并沒有森嚴的層級制度。這也可以預防任人唯親的現象，避免經理傾向于在新團隊中招募老下屬。我們發現，最優秀的候選人能給下屬帶來創造力，或是令下屬愿意向他們學習。
我們同時還引入了“跨部門面試官”。這樣的面試官與有招聘需求的業務集團沒有太大關系。例如，我們可能會讓法務和廣告團隊(后者設計我們廣告產品背后的技術)去面試銷售人員。這是為了帶來公正的評價：來自其他部門的谷歌員工不太可能與所招聘職位存在相關的利益，因此更容易專注于應聘者的質量。而由于他們與應聘者沒有太多的共同之處，因此相對于其他面試官也更不容易出現“一葉障目”的錯誤。
那么，你要如何設計這種“能自我復制的招聘機器”?
1.設定較高的質量標準。在開始招聘之前，請判斷你希望應聘者擁有什么樣的素質，以及在你的團隊中什么才能被稱作優秀。一個比較好的原則在于，只招聘比自己優秀的人。永遠都不要妥協。
2.尋找你的應聘者。LinkedIn、Google+、校友數據庫，以及職業協會將會讓這一過程變得更容易。
3.客觀評價所有應聘者。讓所招聘職位的下屬和同僚參加面試，確保面試官撰寫完整的報告，讓一組不帶偏見的面試官做出招聘決定。定期評估這些面試報告，將報告信息與新員工的實際工作業績進行對比，優化你的評價能力。
4.向應聘者描繪加入公司的理由。你需要明確，應聘者所做的工作有何意義，讓應聘者看到他們將與非常優秀的同事一起工作。
根據我的經驗，這些原則說起來容易做起來難。對于無法招聘自己人，許多經理都感到無法理解;面試官也不會等在那里，聽你告訴他們需要遵守哪些招聘規則;如果與他們自己的直覺沖突，人們不會相信數據，他們也會認為，并不是所有職位都需要堅持如此高的標準。
不要被壓力所阻撓。為了高質量的招聘而戰。