從人力資源管理體系的基本循環上來講，“選”往往是第一個環節。在之前我們曾談到過，“選人”是對待人的上等策略，選對人的重要性不言而喻。下面是有關選對人的基本邏輯與招聘體系的六大環節的信息，歡迎大家閱讀與學習。
選對人的基本邏輯
1規劃
規劃回答的是“需要什么樣的人”的問題。很多企業都有一定的年度招聘計劃(無論外部還是內部)。其中，目標至關重要。企業只有在三種情況下應當考慮啟動選人：一個是人員規模不夠使，多數采取外部招聘的方式。這種情況的出發點是基于企業規模擴張需求。一個是現有人員能力不行，應該要換換血。第三種情況是企業需要一定的人才儲備，是要根據公司未來發展規劃建立一定的后備隊伍。這三種情況中，第二種情況需要格外注意。因為人才引進后，更重要的是想辦法用好人、留住人。舉個例子，曾經有一家老國企，職工基本素質普遍比較低，大專以上學歷的人占比不過15%左右。幾年之前提出每年要增進50-100名本科及以上的應屆畢業生。從出發點上來講，是要通過每年招聘逐漸優化員工隊伍的基礎素質。幾年下來，當初招進來的本科生留下的不到20%，而且這20%基本上都屬于被“同化”的，并沒有顯性的給企業創造多少價值。所以，如果引進的動機不純，不是圍繞企業經營發展需求、通過明確的規劃來實施，最終效果除了增加企業成本之外，起不到什么好的作用。真正要選對人，首先要考慮的是企業缺什么人，無論現實的還是未來的;其次才考慮通過什么方式，是引進，還是內部提拔。沒有圍繞企業經營需要的任何招人行為注定是要失敗的。
2計劃
計劃回答的是“如何找到需要的人”的問題。這一步涉及到具體職能的建設。針對外部引進，需要搭建的是渠道開發、招募流程、工具方法等等;針對內部招聘，需要明確選拔方式(例如，競聘上崗等)、選拔流程、評估方式等。在具體實施過程中，還需要建立明確的時間計劃和責任體系——什么時間、由誰來負責完成招聘選拔工作。
舉個例子，對于絕大多數企業而言，高校招聘是最常用的一種方式。在清楚知道自己需要多少人、什么人的前提下，所謂計劃，就是要根據需求的專業、學歷等，明確與哪些高校建立合作關系、在什么時候進行宣講、招聘過程需要幾輪、每一輪采取什么方法、由誰負責，等等。再如某些企業建立內部競爭機制，規定所有員工在本崗位任職周期為三年，滿三年就要重新競聘，競聘不上的，要么待崗，要么降職或者辭退。這種做法既是給員工多向選擇的機會，也是給員工一定的壓力。該企業為此設計開發了一套完整的內部競聘流程以及相應的工具方法，多年運行下來效果非常好。我在跟他們企業的員工座談時，員工普遍反映比較喜歡這種方式，絕大多數都認為“這種做法是積極的”，“雖然個人有風險，但是冒這些風險是值得的”。
3配置
所謂配置，即是指要把招進來的人放到更合適的位置上�？此七@已經不屬于“選人”的環節，事實上這是在選人過程中最重要的環節。為什么這樣講?只有把人安排好了，選人工作才能算是真正達到目的。前些時間我去了一家企業，他們談到每年都會引進50名大學生，引進時也是按照事先訂的招聘需求來招的，但是經過試用期評估之后，有將近30%的人上的崗位與招聘崗位之間產生的偏差。這里面需要強調的是，如果僅僅把“選人”看成一項獨立的職能甚至一個動作、招來人了就算完成任務了的話，那么這種做法必然是把招人風險后置了，后續可能的管理成本更大。因此，真正要“選對人”，只有在放到合適位置上之后才算完成。就像絕大多數企業的新員工都有試用期的道理一樣，只有真正“溜過了”，才知道“是好馬還是賴馬”。這一點，在很多企業的招聘體系建設中都存在誤區，以為跟員工簽訂試用期合同就算完事了，實際上是卻是忽視了最重要的環節。
招聘體系的六大環節
1招聘需求
如上圖所示，招聘需求是所有招聘工作的起點。從理想狀態上，招聘需求主要依賴于企業人力資源規劃。要從整個員工隊伍構成上進行通盤考慮，考慮的主線是“員工的短板”在哪里——
Ÿ圍繞現有員工隊伍的規模、結構和質量水平，考慮員工進出等問題，確定現狀情況下員工的短板，對員工的招聘需求。
Ÿ圍繞企業未來發展要求，確定未來員工需求的短板，是否需要考慮“換血”、增加人才梯隊厚度和“板凳”深度等。
2招聘計劃
招聘計劃是對招聘工作如何進行開展、時間進度、對象目標、企業需要投入資源等的統籌和細化。招聘計劃制定過程中，關鍵是要針對不同的招聘對象，建立招聘渠道，明確招聘條件。企業在制定招聘計劃時，必須要有明確的招募條件要求。如果僅僅是從學校、專業、學歷等簡單維度考慮是不完整的。更重要的是要根據公司空缺的崗位對任職者提出的任職能力條件要求。因此，招聘計劃制定過程，對企業的管理基礎要個比較高。
3招聘實施
即是完成具體的招聘工作，包括公告信息發布、與相關機構(中介、大專院校等)建立合作關系。招聘實施環節需要解決的問題是“如何把招聘信息有效的傳達給目標群體”。當然，現在借助互聯網以及一些專業的招聘平臺(例如一些招聘網站)、代理商(例如獵頭)，可能會讓招聘工作變的相對容易一些。但是也正是信息量過大，可能會造成“大量信息等于沒有”的尷尬。需要企業做的，就是要考慮用人需求和尋求渠道之間如何建立比較精準的匹配關系。這個是招聘中的第一個難點。
4人才選拔
真正進入到“面對面”的環節。這個過程是考驗企業招聘能力的第二個難點，所有就會催生出很多諸如面試技巧、素質測評等等的相應專題。這些也從側面反映出，企業在選拔新人的時候，如何能夠做到判斷更精準是一個難題。關于這方面的思路我們在后續文章中進行探討�？傮w來講，人才選拔過程在整個招聘環節中處于絕對重要地位。
5人才錄用
在上一篇文章中我們談到過關于選對人的基本邏輯，其中，真正到人上了崗，招聘這項工作才算完成。通常情況下，是以簽訂勞動合同為結束標志。當然，有的企業會將招聘工作延后至新人試用期結束，因為在試用期結束，新員工依然會面臨淘汰的風險。
6招聘效果評估
這是招聘體系構建的第三個難點。在每次招聘結束后，企業都應當回顧本次招聘實施的效果，尋求不斷改進的方向和要點。在企業中，進行招聘效果評估往往有兩個比較突出的問題現象：一個是很難評估。是以招到“人頭”為依據，還是以“匹配需求”為依據?另一個是基本上不評估。這次沒招好，下次再接著招，反反復復也無所謂。因此，很多企業多年以來的招聘工作一成不變，負責招聘的人也習慣這種方式，很少考慮如何進行改進讓招聘變的更高效。招聘體系的構建，本身仍然是一個動態的、不斷持續優化的過程。