導語：美國谷歌公司嚴格的人才招聘流程、完善的績效管理體系、優厚的薪酬激勵機制、人文化的管理方式，對廣電媒體有所啟示。以下是小編分享的谷歌人才戰略對廣電媒體人力資源管理的啟示，歡迎大家閱讀!
美國谷歌是一家成功的智力密集型企業，其獨特卓越的人才戰略一直被視作人力資源管理領域的標桿，谷歌也因此獲譽“最適合工作的公司”。廣電行業本質上也是智力密集型行業，更好發揮人才的戰略性支撐作用，對其發展至關重要。谷歌的人才戰略對于我國廣電媒體創新人力資源管理頗具借鑒意義。
一、谷歌的人才戰略
創立于1998年的谷歌公司，是美國一家跨國高科技企業，致力于互聯網搜索、云計算、廣告技術等領域，開發并提供大量基于互聯網的產品與服務，其主要利潤來自于AdWords等廣告服務。作為“最成功的互聯網公司”的代名詞，谷歌在短短15年的時間里一路高奏凱歌，屢創奇跡，2012年10月超越微軟，成為按市值計算的全球第二大科技公司，同年被《財富》雜志選為2012年美國最適合工作的公司，微軟排名第76，而蘋果、亞馬遜和Facebook甚至都沒有進入名單。
谷歌的成功很大程度上取決于其獨特的人力資源管理：在員工招聘方面，通過“嚴格的篩選器”招聘能力出眾，兼具主動性、靈活性合作精神的優秀員工，確保每一位員工能成為明星員工;在績效管理方面，基于明確的崗位工作目標和團隊協作任務，建立了兼顧個體績效及團隊績效的高績效工作系統;在薪酬方面，秉持“一流人才，一流薪酬，一流績效”的薪酬理念，相對于業界的其他公司，提供更有競爭力的包括基本工資、獎金、優先認股權以及優厚的福利和津貼的整體薪酬;在領導力建設方面，管理者對下屬的權威主要來自工作創新及個人魅力，而不僅僅是職位權力，使團隊更加同心協力……這些具有鮮明Google文化印記的人力資源管理做法，有效保證了Google式人才的源源涌現。
二、對廣電媒體人力資源管理創新的啟示
面對互聯網、移動互聯網的巨大現實挑戰，我國廣電媒體尤其需要在人才戰略上創新突破。在人力資源管理方面，可學習和借鑒谷歌的成功經驗，結合實際，更新觀念，創新機制，改進招聘方式、工作方法，完善績效管理體系及薪酬激勵機制。
(一)更新人力資源管理理念和方式
一是“大人力資源”觀念。人力資源管理工作的主體是人力資源管理部門，但不能將此工作看作部門自己的事情，獨包獨攬;各部門和各單位也不可忽視其在人力資源管理工作中的作用，因為他們直接面對員工，員工結構直接影響著部門或單位的業務發展。人力資源部門與各部門、各單位，雖在人力資源管理工作中的主體作用、職能分工、管理方式等有所不同，但他們的責任、義務和目的是相同的;人力資源管理部門更多是從宏觀層面上(政策法規把握、制度建立完善、人才戰略規劃)實施管理服務，而各部門、各單位更多是在微觀層面上更直接地、面對面地開展實操執行。因此，人力資源部門與各部門、各單位必須確立“大人力資源”的觀念，找準各自的定位，發揮各自的作用，加強協調配合，通力合作，共同做好人力資源管理工作。
二是“科學的薪酬設計創造價值”觀念。薪酬不應僅僅被視為成本，也是一種激勵手段，更是價值創造的推動力。在很多時候，薪酬水平提高所增加的支出，完全可以通過員工績效的提高以及離職成本(如重新招聘、培訓員工等)的減少得到補償。一項調查結果表明，高勞動成本的一半能從招聘和培訓費用中得到補償。更重要的是，通過建立科學的薪酬激勵機制，激發員工工作熱情，挖掘員工潛能，使員工能夠富有激情地做好工作，在為企業創造出更多財富的同時，自身的價值也得到實現。
三是“科學規范的用工方式出生產力”觀念。打破員工身份界限，采取靈活、多樣的用工方式，以較簡便、快捷的方法錄用到特殊人才，有效增加人力資源彈性，及時滿足業務發展的多層次人力資源需求。但靈活、多樣的用工方法，必須建立在打破員工身份界限的基礎上。員工薪酬待遇、崗位晉升等不應設置身份天花板，同崗位員工只有錄用形式或進入的渠道不同，沒有身份的不同。少數廣電媒體對社會招聘員工缺少認同感，甚至把他們當作廉價勞動力，福利待遇不同，同工不同酬，在很大程度上影響員工的歸屬感和積極性。只有打破員工身份界限，建立公平的用工制度，員工的合法權益得到了充分保障，員工的積極性、創造力才能得到充分的發揮，企業的生產力也將會得到進一步的提高。
(二)推進人力資源管理部門的角色轉變
在現代企業中，人力資源管理部門已然開始充當戰略性業務單元的角色，將高層領導、直線管理人員、員工、工會組織等等視為其客戶，為他們提供更優質的服務。
我國廣電媒體人力資源部門應該積極轉變角色，以專業知識參與集團戰略制定的決策過程，在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計，以及對人力資源管理實踐的調整來幫助集團贏得競爭優勢。人力資源管理部門應成為直線部門的戰略伙伴，成為“關于人方面的問題的專家”。準確地說，除了履行日常的人力資源管理職能外，人力資源管理部門對于媒體領導層而言，應在專業領域加強研究和探討，為領導層提供更多的決策建議，當好智囊團;對于部門負責人，應提出專業化的建議和意見，幫助他們樹立科學、規范的用人理念，提升他們的人力資源管理基本技能和水平，指導他們抓好員工隊伍建設;對于員工而言，應提供更多的有針對性的學習和培訓機會，為他們的職業生涯發展規劃提供專業化的指導。
(三)提高招聘成效
谷歌強調不能只為了具體的職位招人，而是為企業招人。谷歌的招聘條件非�？量�，程序和流程科學、規范。在收到應聘者的簡歷后，谷歌人力資源管理部門首先要看其學習經歷。以谷歌中國的招聘案例來看，應聘者如果不具備211工程院校列表中的正規本科及以上學歷，即便有著再好的工作背景都不再考慮。其次，面試過程一般不少于7輪，包括2-3次直接從美國打來長途電話進行面試，刁鉆的面試題也成了谷歌的一種文化基因。
考慮到勞動力市場的供求失衡，以及國家、地方的相關法律、法規，我國廣電媒體的員工招聘成效亟需進一步提高。一旦不符合崗位需要的員工進入媒體工作，首先會增加經濟成本，包括培訓、未來的離職補償等;其次，會給其所在部門、單位的績效帶來負面影響;最重要的是，越是表現不佳的員工，對單位的附著力越強;如果予以解聘，除了經濟補償外，還會因解聘過程的漫長增加相關的管理成本。提高招聘成效，一方面應根據擬招聘崗位的任職資格條件和能力、素質要求，科學、合理地設置招聘條件;另一方面，創新招聘的方式、方法，改進面試測評手段、標準和流程，更準確、更科學地評估應聘者的相關能力和素質，增強擬聘用人員與招聘崗位的匹配性。
(四)創新績效管理體系
一是為避免考核過于定性、流于形式等弊端，可在工作分析的基礎上，為每一類別的崗位設計一個考核量表。在評分表指標的設置上，可根據每一崗位的具體職責和任職資格及工作目標，選取關鍵性的績效指標，對每一指標給出具體分值，并提供描述性評分標準，盡可能地將定性指標轉化為量化指標。
二是在選取績效指標時，可借鑒平衡計分卡(BSC)的先進理念，除了考核收視率、播出事故率、經營收入等短期指標外，還要考核美譽度、影響力、內部管理、人才培養等長期指標。
三是在進行目標管理時，既要平衡好定量指標與定性指標在考核過程中的關系，根據不同崗位的性質，科學合理地設定各自權重;也要注重對目標實現過程的考核，防止急功近利，忽視科學長遠發展，減少因過于注重目標實現而導致的短期行為。
(五)薪酬體系由績效導向轉變為能力導向
從薪酬支付因素維度來看，薪酬導向可以區分為以能力為中心的薪酬和以業績為中心的薪酬。兩者的主要區別在于前者注重員工與工作有關的能力、知識和技能的提高，后者注重員工業績的提高。關于員工對基本薪酬和績效薪酬的偏好，谷歌人力資源部門“人員分析”團隊的負責人在經過專項調查后提出，“當我們提供某種水平的獎金時，他們會把1美元當作1美元，但如果你給他們提高基本工資，那么他們會把1美元當作1美元以上，原因是其具有長期的確定性。”
由于廣電媒體節目生產與經營存在著市場風險，受到外部不確定因素的影響較大，員工的績效水平也會發生相應變化，員工的績效存在著不可控性;員工的工作性質更傾向于知識性、創新性、拓展力。因此，應采取以能力導向為主、績效導向為輔的薪酬體系，降低績效薪酬在薪酬總額中的比重，鼓勵員工獲取更多的知識和技能，不斷提高自身的創新能力。在薪酬體系設計中，既要體現出薪酬體系對員工崗位具有的競爭力、挑戰性，又要防止員工因為不可控因素導致績效不佳而造成收入大幅波動的風險。