引導語：人才戰略是企業競爭優勢的源泉，那么企業要制定獨特的有競爭力的人才戰略，該如何做?下面是可以借鑒的方法，歡迎大家閱讀!
一、企業文化(組織氛圍)是人才戰略的導向，為人才發展奠定了一個正向的基調。
企業文化表現為企業所倡導和遵行的價值觀，并通過各種制度尤其是行為規范傳遞給各級員工，進而形成某種組織氛圍。企業的價值觀決定了企業追求的目標和員工的行為趨向。而組織氛圍則能促使員工接受和踐行企業價值觀，并鼓勵和強化員工行為。良好的企業文化應該滿足兩個方面的要求。它對內要形成凝聚力，保證各個機制、流程和制度的穩定性;對外要產生適應性，使企業能夠靈活應對客戶和市場的需求。所以，企業文化具有雙重性，是對立統一的矛盾體。
企業文化可以幫助我們回答四個問題：我們知道自己的發展方向嗎?我們能否聽到市場的炮火聲?我們的員工已做好準備參與進來了嗎?我們的制度有沒有創造出杠桿作用?用這四個問題可以檢驗我們的文化對內對外有沒有產生作用。企業應該用自己的文化去吸引人才，并雇用認同自己文化的人才。員工入職后，企業還要進一步強化他們對自己文化的認同。只有這樣，企業才能使員工有歸屬感，從而贏得他們的忠誠。那么企業該如何成功塑造自己的文化呢?企業可以運用故事、慣例、實物象征、語言等手段，通過招聘選拔、培訓發展、績效管理、領導表率等方式，將自己的價值觀傳遞給員工。
就拿華為來說，它的核心價值觀是“成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作”，這是其企業文化的根基。華為怎么來傳遞和塑造自己的文化呢?華為的創新和變革激情則源于它的核心價值文化。“以奮斗者為本”的名言，讓華為員工學會挑戰極限和創新，更有助于培養員工創新和變革的激情。就像華為員工普遍認為的那樣“為客戶創造價值才是奮斗，我們把煤炭洗得再白，但對客戶沒有產生價值，再辛苦也不叫奮斗。2小時可以干完的活，為什么要加班加點拖到14小時來干?不僅沒有為客戶產生價值，還增加了企業照明、空調等辦公成本。辦公成本的錢都是客戶出的，卻沒有為客戶產生價值”
二、團隊建設是人才戰略的關鍵，因為它直接作用于人才戰略的核心要素----人。
團隊建設的目的是找到適合的人才，使他們各盡所能，從而打造出高績效團隊。團隊建設包括人才規劃、人才甄選和人才培育三個方面。在人才規劃上，我們要清楚企業的目標是什么，企業需要什么樣的人才，需要他們完成什么樣的目標或創造什么樣的業績，然后我們再去思考怎樣吸納、評估、發展和提拔這樣的人才。企業招聘員工都是為了實現企業的發展，所以，在招聘之前，企業要建立崗位模型，而且不同崗位對技能的要求各不相同。不過，總體而言，崗位模型應該包括員工的專業知識和技能、管理知識和核心能力、價值觀、行為特質等要素。員工的專業知識和技能，以及管理知識和核心能力，都是看得見的，也容易測評。而員工的價值觀和行為特質則是看不見的，在招聘和甄選員工時，可以用結構化行為面試和其他測評工具加以測評。在評估人才時，最難測的是潛力評價。影響員工潛力的因素有三個：學習能力、進取心和能力容量。一般而言，對員工潛力的測評是通過行為觀察來進行的，尤其是在招聘過程中。當我們知道企業需要什么樣的人，實際上也就有了評估的標準和方法。員工進入企業后，需要不斷加以培訓和發展。
對于人才培育，企業首先要確定目標，即我們要著力培養員工的哪些核心能力，然后構建人才培育體系，對各級成員進行培訓。華為在干部培育體系方面，立足于未來，人才的甄選和培育從干部新任命開始進行有意識，有系統的進行。華為干部的管理采取的是“先任命、后轉正”的模式，新任干部首先進入90天上崗轉身期，由直屬上級、人資領導以及跨部門領導組成的導師團進行一對一的輔導，90天上崗轉身期結束后進行答辯考核，考核通過后再進行職級及薪資的提升。新任崗位近三個月的歷練，能夠讓新任干部知道他作為領導者應該做什么，能做什么。
三、知識共享是人才戰略的助推器
一方面，它將員工的個體知識匯集成組織知識，并沉淀為組織能力提升的基礎;另一方面，它促進了員工之間的優勢交流，提高了員工的個人績效。
記得華為大學有一段文字充分體現了知識分享的意義，“華為大學要辦的不像個大學就成功了，華為大學要基于公司戰略，作為人才與組織使能器，傳承文化，提升能力，挖掘和總結內部管理知識資產，一對一分享與傳授，助力華為持續商業成功”。華為的戰略執行力為什么如此之強，很大程度是源于知識共享及知行合一的嚴格踐行。知識共享需要完成以下工作：收集各類顯性知識，尋求可傳播的知識載體;挖掘員工中的隱性知識，并通過各種方式將其顯性化，形成顯性知識;通過各種平臺和途徑，實現以上各類顯性知識在員工之間的共享。也就是說，知識共享需要考慮知識源泉、信息系統、分享渠道這三個環節。為了保證知識的轉化和共享，企業還應該建立相應的激勵機制，保護知識擁有者的合理利益，激發他們分享知識的愿望。一方面，企業可以結合績效管理，建立知識貢獻率考評指標，使知識共享者獲得應得的利益;另一方面，企業可以通過各種方式引導員工進行知識共享，使每個人都體會到知識共享對工作提升的效果和價值。構建了完善的知識體系，不僅涵蓋內部的顯性知識(如制度標準、流程規范、案例經驗等)和隱性知識(如個人經驗技巧、內部專家經驗等)，還收集了外部的顯性知識(如外部議資料、客戶信息、外部關系資源等)和隱性知識(如項目合作、外部培訓研討等)。在分享渠道上，除了會議等傳統形式，在線知識社區是知識共享的重要形式。以華為舉例，華為公司結合網絡社區的優勢，建立了知識互動空間，如討論區、專欄、留言板、聊天室、公布欄等。知識社區可以讓員工自主選擇專業領域，與其他同專業的員工共享知識，并通過互動創造新知識。為了營造積極主動學習知識、分享知識的文化氛圍，鼓勵員工塑造開放心態、強調創新、主動學習、經驗分享、緊密合作、關系和諧、信任與自主、信息提供等行為。還建立了詳細的知識積分，用量化的方式綜合考察員工在知識管理方面的表現，并且根據積分實施相應的激勵措施。
四、績效管理是人才戰略的衡量手段，它可以檢驗人才戰略的科學性和有效性，為企業靈活、適時地調整人才戰略和人才發展方向提供依據。
企業的資源是有限的，所以在考慮人才戰略時一定要做好兩件事。一件是招聘，要把好入口，找到合適的人。另一件就是建立有效的業績考核與激勵機制。通常來說，績效管理中的考評體系包含多個層面：首先是業績目標，其次是員工的核心勝任力，第三是專業能力，第四是潛力。通過對員工上述不同層面的考評，我們可以決定要給予員工什么幫助，如何為他們提供有效的培訓發展機會和平臺。當然，考評結果同時也成為員工激勵的重要依據。不過，在員工激勵機制上，我們首先應該轉變觀念的是，不要站在管理者的角度去想要給員工什么，而是應該思考員工的需求是什么，我們怎樣滿足員工的需求。這才是激勵的根本。
華為構建一套科學合理績效管理系統，它包括客觀科學的績效考核、公平公正的薪酬制度、科學透明的晉升體系和有效的員工激勵機制。員工晉級或晉升有兩條通道：技術崗位序列和管理崗位序列，前者沒有名額和編制限制，后者與組織架構有關，有編制限制。崗位級別共設25級，每級對應不同的崗位價值與薪資。崗位價值職級是固定的，但員工的職級是不固定的，根據員工自身的任職資格條件以及業績進行晉升發展。崗位價值職級與員工個人職級的“雙軌制職級體系”有效的解決了人才晉升與梯隊人才發展的有機銜接。
五、組織發展是實施人才戰略的保障，它給員工施展才能提供了有力的平臺和支持。
組織發展最重要的三個議題是：企業有沒有合理有效的組織架構，讓員工能夠相互協調、相互幫助、跨部門協作，為客戶創造價值?企業變革管理有沒有做到，有沒有推動?領導力有沒有得到發展和提升?
在思考組織發展時，企業首先要對組織做一個診斷。最簡單的診斷方法就是企業的組織架構截面。組織架構是一種正式的控制機制，是部門之間、上下級之間分工協作的基礎架構。透過組織架構截面，企業可以看出，自己的組織架構是否合理、有效，是否與企業戰略相匹配，員工之間、部門之間的協調合作如何。應該說，任何組織架構都不可能是完美的。但是，在進行組織架構變革時，企業必須采取謹慎的態度，除非迫不得已，否則不要輕易改變組織架構，因為改變組織架構對企業來說是一件傷筋動骨的事情。在考慮組織架構變革時，企業一定要思考：過去一年中位列前三的組織變革有哪些，為什么要做那些變革，結果如何?在變革后的組織架構中，人才的能力匹配如何，有沒有對他們做持續的進展追蹤，有沒有針對他們的后續培養計劃?
華為在組織變革發展方面，正如任正非在《華為的冬天》文章里說的那樣：“為了做好組織變革，我們要回答變革的三個基本問題。盡管我們要管理創新、制度創新，但對一個正常的公司來說，頻繁的變革，內外秩序就很難安定地保障和延續。不變革又不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率。變革究竟變什么?這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。”，華為在組織變革方面一貫遵循了“簡單、實用、均衡”原則。首先在流程變革方面，強調流程簡單，過多的流程控制點會增加企業運作成本，降低運行效率。華為通過以最簡單、最有效方式，實現了從客戶到客戶“端對端”的流程貫通。以客戶視角建設和優化流程，用流程驅動公司端到端管理，流程主干簡潔、末端靈活。全球流程責任人重點抓主干流程的貫通，確保主干流程簡潔清晰、端到端拉通和效率提升。末端流程由一線流程責任人在全球流程責任人授權范圍內自主管理，結合業務場景定制化和優化。其次在組織機構設置方面，強調組織機構設置目的就是為了作戰，急用先行。要建設滿足客戶需求的流程組織，任何組織只有在流程中創造價值，才可能獲得成長的機會。要基于以流程來分配權力、資源以及責任的組織，就是流程組織。要建設前端拉動為主，后端推動為輔的組織模式，在組織與流程不一致時，改組織以適應流程，根據主干流程確定全公司組織架構，對于前線組織，“讓聽見炮聲的人來呼喚炮火”，對于后方組織建設，要實現支持服務聯勤化。組織規模不要超過150人。
最后變革要均衡發展，抓企業管理短板，強化公司整體核心競爭力，沿著流程授權、行權與監督、實現權力下放和客戶需求驅動的流程化組織建設目標。變革管理方面最大的挑戰是“人”的問題，重點關注改變人的思維方式和態度。要“削足適履，先僵化、后優化、再固化”。要堅決打擊一切一知半解的標新立異者，清楚不思進取的惰怠者。華為自最初變革思想的提出，到現在較為成功的實現，自上至下開展了不懈的變革管理，使各級員工從高級副總裁到普通員工接受和適應這一變革過程。最初，很多員工包括高級管理者是很難接受的。針對這種情況，華為采取了“調頻”的做法，轉變各級員工的思想。首先從高管開始，如果有人不能接受這一變革，以開會的方式對該管理者進行“調頻”，對變革的思想、意義、做法等進行闡釋和溝通。通過“調頻”，很多管理者接受了變革思路。對高級管理者進行“調頻”，作為一種變革管理的手段，也促進了華為的領導力發展。通過“調頻”，各級管理者認同了這一新的管理模式，提高了工作的主動性，也就展示出對各層員工更強的領導力。高級管理者接受變革后，通過類似的方式將變革傳遞到中層管理者，并最終到基層員工。變革過程不可避免地會導致部分員工的流失，但是留下來的員工對變革是從心里接受的，因而具有較強的積極性和自主性。
除了組織架構和變革管理，組織發展還有一個重要環節，那就是領導力的發展和提升。企業應該每年對高層主管進行領導力盤點，不僅要對他們逐個評估，還要把不同部門的主管對照比較，這樣做并不是為了分高低，而是為如何更好地培養企業領導力和制訂接班人計劃奠定基礎。在領導人才規劃中，每個企業都應該執行精準的繼任計劃。針對每個關鍵崗位，企業要安排“準備就緒“、“一年就緒”和“兩年以上有待考察”的梯隊人才，保證企業的人才儲備池不枯竭，人才儲備跟儲備資金、設備和技術一樣重要。在對員工，尤其是核心和高潛力員工進行分類之后，企業要建立人才發展計劃和人才檔案。短期來看，人才檔案可以作為繼任和發展計劃的工具，使領導者可以有效地進行職業生涯和人才發展規劃，做組織盤點和人才校準。長遠來看，人才檔案將成為企業的內部簡歷庫。這是保證企業可持續發展，使企業長期立于不敗之地的重要核心。