引導語：對于職場新人來說，職場生態與校園氛圍有很大的差別，初入職者需要在身份、心態、角色、儀態各方面做好轉變的準備。如何做好這些轉變，歡迎大家閱讀下文職場顧問建議。
新員工該如何進行角色轉換?聯想集團惠陽分部總監王寶海提醒:新人不要把自己太當回事。老員工與新員工最大的不同在于兩者對企業工作的認識和行為方式不同。在心態上，老員工認識到自己是企業的一分子，做事要講責任、講規矩、講團隊、講業績;而新員工往往以自己為中心，做事喜歡談個性、談辛苦、談回報。
在行為上，老員工知道，發完牢騷，工作照樣要干好;空口無憑，必須用數據說話;抱怨沒用，必須找到辦法來解決問題才行;對上級意見再大，也要服從。而新員工一般接到上級交辦的事情，做事有激情，但持久性差;做事喜歡一個人想辦法去解決，較少與同事溝通和協調;發現問題，喜歡提建議，而解決問題、持續改進的能力弱。
此外，職場顧問還建議新員工要做好以下的轉變:
注意著裝和儀態，做好入職轉型
進入職場，就要塑造出與工作角色對應的形象。這意味著新入職者要告別可愛的卡通造型、隨意的牛仔褲和波鞋，穿上不那么舒服的高跟鞋或是戴上不那么舒服的領帶。
迅速進入工作角色
向HR詢問你的職位說明書，向領導了解自己的職責和權利。不要對入職培訓寄托太大希望，入職培訓只能教一些形式化的東西。工作的實質和竅門需要你去體會和請教，在組織中找到一個mentor是最迫切的事。
少說話，多做事
校園是一個張揚個性的地方，職場則是一個適當展示個性的地方。初入職者要謙虛，要少說話，多傾聽;少抱怨，多做事。
學會服從上級，堅決地執行上級指示
對于新人決不能因你的上級比你年輕或是比你學歷低就不愿接受指揮，要清楚他能成為上級，一定有道理。你的建議也并不新穎，你只是不知道前人這么嘗試不可行的原因�！�“初生牛犢”的迷茫：想干出成績，是不是該換一個“更好”的部門?
所謂“初生牛犢不怕虎”，剛入職者干勁十足，非常想迅速做出成績，得到組織和領導的認可和賞識。
但上崗后分配到不同部門之后，同時入職的同事分化是如此之大。大家是以同樣的條件招錄進入單位的，可是有的人經常出入大場面，有的人卻只能在幕后默默無聞;有的人收入很高，有的人卻是拿中低等的固定工資;有的人在總部和領導旁邊做事，有的人卻被分配到了分支網點和外地。
校園時代競爭的平等和職場中起點的不平等形成了巨大的反差，不少初入職者陷入了迷茫：我的職場起跑比別人晚，事業發展是不是會一直慢下去?我是不是應該向領導反映換一個“更好”的部門?大多數領導都會這樣回答你：小同志呀，你太浮躁了一點。
受不了清閑 一年換3個部門
Tom是2007年入職一家IT企業的，當時共有19個人一起入職，大家的教育背景都差不多。新人分工時，其他18個人都分配到了銷售部門，而自己卻分到了行政部門。雖然大家基本工資都是3300元，但是同事有銷售提成，業績好的可以月薪上萬元，而Tom就只有基本工資，日子過得緊巴巴的;而且，由于人手充裕，總監對Tom這樣的新人還有點不放心，就給他放了更多的假，每周只用上3天班。這讓Tom的朋友羨慕不已，而Tom卻感到很郁悶，覺得自己沒有出頭之日。
醞釀良久，Tom找到當初招他進來的A老總，要求調動。幾天后，A老總找他談話，“佛山分公司缺人，你想不想過去做銷售?”Tom正愁力氣無處使，沒有考慮分公司業務的難易程度，一口就答應了。
可做了不到2個月，Tom的業績差得可憐，而分公司業務最強的同事也只是稍微超額完成了任務。自此，Tom不再想要什么業績了，只想先保住飯碗。于是，Tom再次找A老總要求調動工作。A老總很驚訝，“像你這么頻繁調動工作的，在我們公司是絕無僅有的。男孩子就要闖一闖，你不要讓我失望。”
2008年，Tom開始反思，覺得自己的確太浮躁了：就像電視《士兵突擊》中的成才那樣，生怕走了半步彎路，結果卻繞了最遠的路。但反思歸反思，Tom對自己還是信心不足，于是開始洞察公司的人事，尤其是職位空缺。后來，他了解到東莞分公司有職位空缺。
結果，Tom在領導身上用盡了自己幾個月來與客戶交涉的所有技巧，以證明自己是有能力、有闖勁的，花了2個月的時間，才得到了東莞分公司老總的有條件錄用。
而Tom到了新部門才知道，這里也不是十全十美：工作強度大，周末要加班，基本沒有多少閑暇。偶爾，他會想起在行政部門沒有壓力、只有閑暇的日子，也會對現有的工作說幾句牢騷話，但他總算明白了：不存在讓自己完全滿意的工作，每做一次選擇，就要對自己負責。
職業顧問支招 調整心態做到兩個理解
剛開始工作，有一些浮躁情緒是正常的 。如果一點浮躁情緒都沒有，這可能表明這個新入職者缺乏上進心。但是，如果浮躁持續醞釀，則表明新入職者的工作態度需要調整。
理解領導對崗位的安排 現在國內大多數企業，新入職者的崗位還是主管和分管領導敲定的。這些主管一般在面試時就對求職者形成了深刻的印象，并且基本在面試時就確定了入職者的具體崗位。主管對于新入職者崗位的安排，一般既結合了求職者的特長，又結合了組織發展的戰略意圖。新入職者對于崗位的理解，往往只是同儕之間的簡單對比。他們不僅僅對自己的長處和潛力缺乏認識，對組織發展的戰略規劃更是缺乏認識。因此，建議新入職者如果實在想內部調動，第一步就是要思考領導對自己的崗位安排是不是準確的。
理解“欲速則不達”的道理 對于被安排在非主營業務部門、邊遠分支機構、未開拓領域的新入職者，你的職業發展經受著比別人更大的挑戰。你羨慕其他同事運氣好，但是他們順遂的工作環境可能并沒有完全開發他們的潛力，而他們被視為理所當然應有的業績也不可能給他們帶來跨越式發展。被破格提拔的往往是最艱苦、最難創造業績部門的人。如果你放棄了在艱苦部門的鍛煉，換到條件好的部門，你可能在相當長時間內也只能扮演一個替補的角色，這就是“欲速則不達”的道理。
職場新人玩轉職場必備三大黃金社交法則
俗話說，助人為快樂之本。職場社交中人與人之間的互動，就如同坐跳蹺板一樣，不能永遠固定為某一端高、另一端低，就是要 高低交替，這樣整個過程才會好玩，才會快樂!一個永遠不肯吃虧、不愿讓步的人，即便真討到了不少好處，也不會快樂。因為。自私的人如同坐在一個靜止的蹺蹺 板頂端，雖然維持了高高在上的優勢位置，但整個人際互動失去了應有的樂趣，對自己或對方都是一種遺憾。蹺蹺板互惠原則是我們在與同事相處時，不可缺少的一 門藝術。
1、己所不欲，勿施于人;
要回答這一問題，就應該找出工作過程之中，己所不欲的是什么，即人們不想要的是什么?圍繞這個問題，我們曾經做過一個廣泛的調查：什么是你在工作中最不想要的?答案依次是：失敗、責怪、批評……相信以下這兩種現象，大多數人都不會陌生。
第一，公司舉行會議布置了一項艱難的任務，例如推廣一個全新的、沒有任何市場基礎的項目，在需要確定負責人選時，大家往往會找出各種借口來證實自己沒有時間或是精力來承擔這項任務，而推薦他人負責這一項目。
第二，問題產生之后，在問題的分析會議上，大家總是會相互埋怨并推卸責任，仿佛問題的產生與自己毫不相干。
為什么會出現這兩種現象?原因很簡單：誰都不想失敗，也不想受到責怪和批評。負責一個艱難的項目，失敗的可能性就會很大，所以每個人都希望將這 項任務推給他人;同樣，承認了問題是因為自身的失誤引發的，那就必須面對上司的責怪和批評。無論是失敗，還是責怪和批評都是大家所不想要的，于是，就出現 了“己所不欲而施于人”的情況。
2、己所欲，施于人;
在社會生活的方方面 面，都離不開說話。怎樣提升自己的說話技巧，怎樣通過說話來達到自己預期的目的，怎樣讓自己在不同的場合說出合適的話來，怎樣讓自己能夠跟不同的人都很好 地打交道等等，已經越來越多成為當代人考慮的問題。說話能力的高低絕對可以決定一個人取得成就的大小和快慢。本書從不同方面，引用大量生動事例，精辟論述 了說話說得恰到好處的方法，幫助你掌握說話訣竅，早日獲得成功。
贊美別人首要的條件，是要有一份誠摯的心意及認真的態度。言詞會反映一個人的心理，因而有口無心或是輕率的說話態度，很容易為對方識破而產生不 快的感覺。其次，贊美別人時，不可講出與事實相差十萬八千里的話。例如，看到一位流著鼻涕而表情呆滯的小孩時，你對他的母親說：“你的小孩看起來好像很聰 明!”對方的感受會如何呢?
贊美不僅要符合眼前的實際，而且要高瞻遠矚，具有一定的前瞻性和預見性。那樣才能提升你贊美的高度，使你的贊美經得起推敲和時間的考驗。有些東 西具有相對穩定性，比如人的容貌、性格、習慣等，這方面比較容易稱贊;而有些東西則不穩定，如人的行為、成績、思想、態度等，若從長遠考慮，贊美時要謹 慎。
3、人所欲，施于人;
我們都知道應當善待員工，因為組織的任務最終靠他們來完成，而且，他是與你朝夕相伴的戰友。你應當真正地為他們著想，絕不是偶爾的一些問候并讓 他們知道你很關心他們。你要多參加員工的活動，了解他們的苦衷，及時與員工溝通，仔細傾聽員工的意見。尤其對于員工的建設性意見，更應予以重視，細心傾 聽。若是一個好主意并且可以實施，則無論員工的建議多么微不足道，也要切實采用。員工會因為自己的意見被采納，而感到歡欣鼓舞。即使這位員工曾經因為其他 事情受到你的責備，他也會對你倍加關切和尊敬。
你還需要給員工創造良好的工作環境，讓他們知道你處處體貼他們。你還要認同員工的表現，向員工表示贊賞，保持和藹的表情。一位經常面帶微笑的領 導，誰都會想和他交談。即使你并未要求什么，你的員工也會主動地提供情報。你的肢體語言，如姿勢、態度所帶來的影響也不容忽視。若你經常自然地面帶笑容， 自身也會感到身心舒暢。
“君子求諸己，小人求諸人。”君子嚴格要求自己，小人專門苛求別人。中國傳統所崇尚的正是“寬則得眾，能下人自有志，能容人是大器”的寬恕精神。
孔子給出了：“恭、寬、信、敏、惠”，仁者的五項外在行為方式。把“寬”作為“仁”的五個方面內容之一，這對于我們經營企業有莫大的助益。
有些企業家在容人方面就存在很大的問題，他不相信任何人，下面的員工在他一個人的指揮下做著機械性動作，并且還要你時時匯報，事事表明，做每件 事的思想動向都要向他匯報，動不動就會問你這個我怎么不知道，你這個想法怎么沒向我匯報呀?最后變成沒有經過他同意的一切事物都是錯的，下面人員做事變成 了僵硬性地執行。一味的打擊別人，不容別人有一點思想空間，是會挫傷別人的工作積極性。
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