人才本土化戰略，既可以有效解決管理人才短缺問題，同時還降低了人力資源成本，是外企拓展國際化業務的利刃。以下是小編為大家整理的相關人才戰略文章，希望能幫到大家，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
在當今經濟全球化時代，在華外企卻正遭遇著人才孵化培養之痛。在華"德國商會"6月對其會員企業進行的調查顯示，在華德國企業中大多數仍在拼命尋找合格員工。在成堆的中國大學畢業生應聘簡歷中，他們很少能找到合格人才。而耐人尋味的是，中國大學畢業生們如今卻面臨著數十年來最艱難的就業形勢。
其實，德國在華企業的人才困境，只是眾多外企在中國面臨人才本土化難題的一個縮影。一面是中國大學生苦于工作難找，一面卻是很多外企抱怨人才短缺。難道真如經合組織顧問約爾格。伍德克所說：中國學校培養出太多只會死記硬背、缺乏實際能力的大學畢業生嗎?
人才本土化戰略，既可以有效解決管理人才短缺問題，同時還降低了人力資源成本，是外企拓展國際化業務的利刃。然而，這一戰略，在中國卻推行得不盡如人意。在推行人才本土化戰略過程中，為彌補這一短板，現階段，這些外企恐怕需要做出更多的努力。
外企最頭痛的問題：本土化人才短缺
實際上，人才本土化已經成為許多跨國公司全球戰略的一部分。隨著中國經濟持續高速發展，越來越多的跨國公司都看中了中國這個巨大市場的長遠發展前景。外企不能把西方企業文化照搬到中國的商業和市場經濟中，但又不能沒有人懂得西方企業文化，本地化的高級管理人才，就是這樣一個中間層。
已經在中國開辦企業的外企，紛紛準備擴大規模;還沒有進入中國的那些外企，也正在計劃進入中國�，F在，能夠勝任跨國公司工作要求的合格中國員工，正在面臨供不應求的局面。那些外語好、有一定專業背景的人才，如今正在成為外企爭相搶奪的目標。
然而，人才短缺已成為外企最頭痛的問題。大多數外企都表示，在中國開展業務，首先必須招聘有才干的中國經理，然后還要設法留住他們，這實在是一個很大的挑戰。除了經理一級的管理人才，初級人員短缺的問題也十分嚴重。
從外企本地員工群體可以看出，這些優秀人才具有鮮明的特點，即學歷高、知識新、眼光開闊、肯干和善于學習一切先進的科學文化知識。他們中的絕大多數是精力充沛、勇于開拓的青年人。然而，據統計數據顯示，中國大學畢業生能夠勝任外企工作的卻僅僅只有十分之一。
在華外企為什么招不到合格員工
在華外企如果長期招不到合格的中國員工，其本土化人才孵化培養機制將可能面臨斷層危機。事實上，在華外企通過高薪聘請海歸等方式，人才短缺危機也得到了一定程度的緩解。然而，其潛在威脅卻遠遠沒有解除。
這一潛在威脅主要來源于以下兩個方面：
1) 中國教育體系下的中國學生
中國的教育方式與外企要求錯位，造成人才供給與需求的差別，形成斷層。這主要表現為部分畢業生只懂書本上的知識，空有高學歷，實際工作能力卻十分欠缺。
分數至上的中國高考制度，創造、實踐等能力被刻意地忽視，從而造成整個教育體系都重分數輕能力，畢業生普遍動手能力差也就見怪不怪了。而外企往往更加重視員工的動手性和創造性。
功利性極強的教育體系，也部分導致了越來越多的畢業生傾向于國企、央企這些"大"單位，編制成為未來生活有無安全感的分隔線。外企的光環，逐漸黯淡。也因此，在華外企在推行人才本土化戰略時，也就很容易形成一種偏見，即中國學生指望不了。
2)在華外企的用人問題
一般來說，在外企工作是許多人夢寐以求的事情，然而在近年來，外企的光環也逐漸暗淡。這就不得不提到外企自身存在的用人問題。
職業"天花板"，讓一些畢業生望而生畏，止步于外企門前。外企的經理人員到了一定的級別之后，經常會遭遇職業"天花板"，很難再往上發展，這時候，這些在外企打拼了很多年的中國員工不得不另尋出路。
如今，這種現象已經有從高管層向其他低一些的崗位蔓延之勢，以至于正在成為一種常態。在現代社會，越來越多的大學生了解到了在外企工作發展的局限性，導致外企在吸引和留住畢業生方面，已輸掉一局。打破"天花板"，外企必須拋卻偏見，唯才是舉，健全人才利用機制。
全球化整合人才，破除外企困境
對很多外企來說，解決人才匱乏這一尖銳問題的方法就是提高人力資本。那些既無法找到優秀的本地人才、又希望能夠將固定成本維持在一個比較低水平的外國企業，開始聘請越來越多的外籍員工和海歸人員，來彌補管理人才短缺這個斷層。
然而，在高企的人力成本已成為外企新挑戰這一背景下，從長遠來看，除了高薪聘請海歸，培訓更是外企實現人才本土化的最重要途徑。擁有先進的科學技術和現代管理經驗的外國企業，如果舍得花大錢培訓，很容易造就一批優秀的本地人才。
人才本土化最直接的結果就是為本地員工帶來更廣闊的發展機會。員工進入一家外企，對于企業文化的接受、公司產品的技術特點、行業特點以及整個經濟大小環境的認知包括基本業務常識、經營常識和自我管理能力都得到培訓提高時，他就升職有望了。
也因此，不少外企認為，良好的培訓是人才本土化的前提。大眾正在建立自己的培訓中心，并希望用德國的雙元制培養出更多合格的中國員工。奧迪、寶馬、戴姆勒等，也與中國的教育部門合作，推進培訓項目。
當然，IBM在這方面，又向前邁了一步。IBM不僅要實現人才本土化，還致力于人才的全球化整合。對IBM中國來說，全球整合的意義在于，以中國大量優秀的人才為基礎，IBM中國有可能在"全球整合企業"的戰略調整中扮演更積極的角色。
只有以具有戰略意義的眼光來看待員工培訓和發展，人才本土化戰略才能行之有效。因為更多、更優秀的人才會因為公司給予了他們足夠的個人發展空間留了下來，這就為外企人才本土化提供了極大的自由度，人才斷層危機也自然化解。
正如三洋電機有限公司董事長新�？怂舅f，只有根據中國的國情，依靠中國員工實行本地化管理，讓本地的優秀人才參與各種管理活動，并不斷地提供機會提高這些人才的管理能力，公司才能充滿生機與活力。這才是在華外企的生存之道。
結語
外企進入中國后人力資源結構變化主要有三個階段，第一階段以外籍雇員為主體，第二階段是外企員工逐步發展本地化，第三階段是中國的本地人才走進外企高層，逐步實現外企的全員本地化。
在向第三階段發展過程中，除了外企在培訓方面負起更多的責任外，中國教育體制改革也必須從"注重數量"轉換到"關注質量"上來。
在華外企，如果想擁有一個完美的人才孵化機制，就必須指望中國學生。中國上百萬的求職者中，不乏很多有潛質的中國學生可以培養成世界級的人才。