導語：樹立和落實科學發展觀，大力實施“人才強企”戰略，創新人才應用體系、激發人才活力，建立起一支門類齊全、數量充足的專業人才隊伍，并在企業的生產經營中充分發揮人才的突出作用，使人才成為企業活力的源泉，已經成為國有建筑施工企業實現又好又快發展的第一命題。 以下是小編整理的關于建筑施工企業實施人才戰略的幾點思考，歡迎大家借鑒閱讀!
一、建筑施工企業人才隊伍存在的主要問題
(一)缺少高層次、復合型人才。隨著建筑市場競爭的進一步加劇，為在市場競爭中保持優勢地位，這就要求建筑施工企業必須擁有大量高層次、復合型人才，不僅要懂建筑專業知識，而且要有相當強的現場管理能力、組織能力，同時要具備相應的材料、財務和成本控制知識。目前，我區國有建筑施工企業各級管理和技術人才中普遍存在學歷偏低，缺乏綜合素質高的高層次、復合型人才。
(二)企業人力資源整體冗員，組織架構不科學。目前我區國有建筑施工企業大都使用的仍然是政企合一時沿襲下來的組織架構和運作方式，與快速發展的、面向競爭的建筑市場不適應�，F有部分員工的人員結構、知識結構、素質技能已不能滿足企業發展需要，適應現代企業管理制度的高管理、高經營、高技術的專業人才十分匱乏。企業高層管理人員的年齡偏大，學歷偏低，知識結構單一，與現代化的企業管理要求差距較大;專業技術人才隊伍中高級人才所占的比例偏小。
(三)人才引進難，留住更難，人才儲備不足。由于近幾年國有建筑施工行業利潤率低，企業生產經營困難，人才引進力度不大，人才隊伍沒有形成合理的梯次結構，人才斷檔現象比較突出。
(四)人才培養觀念上存在一定程度的誤區。長期以來，國有建筑施工企業已充分認識到人才培養的緊迫性、重要性，在人才培養上也愿意投資，但由于建筑企業人員流動性大，沒有建立培養成本補償和倒償機制，在一些問題的認識上，基層單位的經營管理人員考慮眼前利益較多。出現了諸如不愿讓主要技術力量進行脫產培訓，擔心他們參加培訓，崗位無人頂替，給企業造成損失;不支持中高層管理人員參加高層次的培訓，怕他們跳槽。長期以來，造成在崗建造師知識老化、管理方法陳舊等問題。
二、以科學發展觀為指導，大力實施“人才強企”戰略
新一輪西部大開發戰略的實施和國民經濟和社會發展第十二個五年規劃的制定對建筑施工企業而言，是充滿機遇和挑戰的新時代，機遇千載難逢，挑戰勢均力敵，競爭更加激烈，誰大量占有、優化配置、充分使用了人才，誰就能牢牢把握競爭的主動權。以科學發展觀為指導，緊緊圍繞發展這個第一要務，牢固樹立以人為本的觀念，全面實施“人才強企”戰略，不僅是企業整體戰略的重要組成部分，也是企業整體戰略得以成功實施并取得豐碩成果的重要保障。
(一)認識上要明確三個適應
一是實施“人才強企”戰略是建筑施工企業適應市場競爭的必然選擇。建筑施工企業是傳統意義上的勞動密集型企業。但是隨著經濟社會的迅速發展，科技進步日新月異，大量的高新科技成果越來越多的運用于建筑施工領域，對國有建筑施工企業落后的經濟、技術和管理提出了嚴峻的挑戰。大型國有建筑施工企業要適應市場競爭，必須在技術應用和生產管理上搶占“高地”，才能在激烈的市場競爭中不被新型民營企業所擠垮。因此，寧夏建工集團不僅要在生產經營領域上調整，而且要在根本上實現轉型，從勞動密集型企業轉向科技密集型和知識密集型企業轉變，擺脫依靠勞動力的簡單增長方式，建立以資金、技術、管理和設備為主要增長源的新型市場開發和利潤實現體系，全面增強企業的競爭力，不斷適應宏觀經濟形勢的變化。
二是實施“人才強企”戰略是企業適應自身改革發展戰略調整的重要措施。在國家實施新一輪西部大開發戰略和“十二五”規劃之際，加大對西部地區投資力度，擴大固定投資規模，加大基礎設施建設力度，都將會形成拉動內需，促進經濟增長的新一輪投資高峰，建工集團必須及時提出調整經營結構的思路，瞄準國家拉動內需的市場投資方向，大力開拓鐵路、高速公路、橋梁、電力安裝、鋼結構等區內新增市場;重點發展電力建設、工業廠房、高層建筑、大型公用建筑等技術含量高的優勢項目。在新的調整方向上，集團公司有很多是空白，相關專業人才緊缺是最核心的制約因素。實現結構調整的目標，必須首先實施“人才強企”戰略，實現人才結構的調整和提高。
三是實施“人才強企”戰略是建筑施工企業落實以人為本的關鍵環節。以人為本是科學發展觀的核心，也是企業發展的根本推動力。因此，要把人才的引進、培養、培訓和管理使用作為實施“人才強企”戰略的一種重要形式和有力措施，通過大范圍的人才培養、培訓和引進，提升企業員工的素質，提高工作能力和創新能力，提升對企業的貢獻率，很好地適應全社會人口素質整體提高和經濟社會發展的需要。
(二)觀念上要實現六個突破
人才作為—種特殊資源，具有開發周期長、重復性開發等特點。實施“人才強企”戰略要在人才培養和使用的觀念上實現“六個突破”。
一是破除短期用人行為，樹立長遠發展的觀念。任何畢其功于一役的思想，都是違背人才開發規律的，在實施人才戰略時，要立足現實，著眼長遠，積極把握企業未來走向，尋求通向未來的人才戰略，制訂未來中長期人才規劃，調整和變革不相適應的機制，營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍和有利于人才成長的環境和機制。
二是破除人才壁壘傳統，樹立開放選人的觀念。由于歷史原因，我區國有建筑企業的人才隊伍沒有很好地融入社會人才體系，人才的流動性較差，能上能下的觀念和機制尚未真正建立起來。要大膽破除行業壁壘，讓人才有序流動。對企業需要的緊缺人才，要敢于從社會上招聘;對企業不需要的低素質人員，要盡可能下崗分流。通過暢通“進口”與“出口”渠道，實現人才的優化配置，增強人才隊伍的活力。
三是破除重用輕管弊端，樹立管用并舉的觀念。目前基層單位大量存在重用輕管思想，表面上給予了人才較大的自由和空間，實際上可能使其失去應有的監督，導致不良行為甚至腐敗現象的發生。因此，實施“人才強企”戰略要牢固樹立管用并舉的觀念，在優化配置、合理使用人才和關心愛護人才的同時，加強對人才的教育管理和考察監督，確保人才隊伍的健康成長和企業發展的健康有序。
四是破除單一培養做法，樹立綜合培養觀念。施工企業人才培養在觀念上要把握好四點。一是縱向上的層次性。既要培養一級建造師，也要培養各專業別的高技術人才，并形成梯次。二是橫向上的綜合性。在抓緊培養建造師的同時，著重培養經營管理、生產管理和依法治企等方面的人才。三是總體上的系統性。即在認真分析、準確把握，搞好企業的人才需求預測的基礎上統一規劃、統一實施，科學合理地培養使用人力，有效節約資金，以免造成人才和資金的雙重浪費。
五是破除人才評價框框，樹立科學評價觀念。只有準確地評價人才，才能合理使用人才。目前大多數建筑施工企業在人才評價上都帶有定性多定量少、過分看重資歷、重才輕德等框框。必須積極引進現代管理理論，建立健全相應機制，力求評價機制的科學合理，評價結果的客觀公正。一是堅持德才兼備的原則。在人才評價中，一定要真正把握德才兼備的內涵，防止單方面強調德或才的誤區。二是重資歷不唯資歷。評價人才、選拔人才，必然有文化標準和經歷標準，但不能絕對化，否則將埋沒一些特殊人才。三是定性與定量結合。評價指標上，在定性的同時盡可能量化;參與范圍上，在聽取領導意見的同時盡可能擴大群眾參與面;評價重點上，在把握人才一貫表現的同時盡可能考察人才的業績，最終用企業生產經營的實際效果檢驗人才的素質和貢獻。
六是破除大鍋飯現象，樹立適度傾斜的觀念。分配問題是企業員工非常關注的問題。人才的價值主要體現在知識、智力的發揮和具體貢獻上。但這種貢獻往往是看不見摸不著的，有時甚至根本無法定量分析。因此，要注意物化腦力勞動，充分評價企業生產經營績效中知識、技術和管理的貢獻值，鼓勵技術、管理等生產要素參與分配，敢于打破平均主義大鍋飯現象，向優秀人才和重點崗位傾斜，以充分調動人才的積極性，充分激發人才的創造性。
(三)機制上要實現四個創新
一是創新選拔任用機制。選拔任用工作是人才隊伍建設的關鍵環節。要積極推行企業領導人員推薦責任制、考察責任制、決策責任制和相關責任追究制度，逐步推行公開招聘制、選舉制，大膽吸收社會上的優秀人才;要堅持公開、平等、競爭、擇優的原則，建立崗位靠競爭、收入憑貢獻的機制;要堅持和完善專家制度“特貼”制度和評選優秀中青年崗位人才制度，拓寬人才成長的渠道;要建立和完善內部人才市場，加強與社會人才中介機構的聯系，促進人才的合理流動。
二是創新人才培養機制。面對新形勢和新要求，企業不僅要大膽引進人才，更要創新培養機制，積極培養人才。一要拓寬培養渠道。要建立“培訓—考核—使用—待遇”相結合的激勵機制，依托國內優秀專業機構，大量開展引入式培訓，迅速提升各類人才的專業層次。二要豐富培訓內容。目標上，要積極培養一專多能的復合型人才;對象上，要變建筑業相關知識為主為兼顧各類專業人才的培養;知識層次上，要以充實新理論、新知識、新技術、新工藝為主，使人才培養和人才需求相適應。三要創新培養手段。積極引進和利用網絡教育、仿真培訓等現代教育技術成果，提高教育培訓質量和效率;對于新招錄的大學生要敢于給位子、壓擔子，提供人才成長和培養的平臺，加強實踐鍛煉，培養適應性人才。
三是創新人才考評機制。人才考評的結論，是使用人才、激勵人才的重要依據。人才考評能否真實準確、客觀公正，關鍵要有一套科學的考評機制，確�？荚u標準的公正性。在人才個體考評中，盡可能地使標準量化，積極引進一些現代企業管理中關于人才考評的標準，完善考評指標體系。同時要注意對人才特殊貢獻的評價。對人才的創造性勞動成果以及潛在的價值、效益，要給予充分、準確的特殊評估，為高、難特特殊人才的有效激勵提供重要依據。
四是創新人才激勵機制。人才激勵是實施人才戰略的重要環節。一要堅持和完善人才動態管理機制，依據科學的考核評價，通過提拔、調整、高職低聘、低職高聘等手段，激活人才隊伍。二是鼓勵技術、管理等生產要素參與分配。對優秀的一級建造師，可以考慮實行年薪制、盈利獎勵、績效工資、經營管理專項提成等靈活工資制度，把他們的收入與企業生產經營的實際成果掛鉤;對高級專業技術人才，可以推行特殊津貼制、設置專項科研活動經費制度，將其收入與技術成果的大小、轉化效果掛鉤。對有特殊貢獻的人才，甚至可以給予實物重獎,同時要注意激勵手段的運用。對那些素質不高、業績較差的人員，可以加大薪酬和獎金的扣減分量，拉開檔次，必要時可以調整崗位，甚至“下課”，從而使人才既有動力，又感到壓力。三是運用好榮譽激勵手段。優秀人才在事業上的追求往往甚于物質上的欲望。因此在物質激勵的同時要運用好榮譽等精神激勵手段。對優秀人才要敢于破格晉升或重點提拔，對于作出重要貢獻的人才可以授予優秀企業家、優秀經營管理者、勞動模范等榮譽稱號，使人才德價值得到充分的肯定，擁有事業上的成就感。
時代觀決定人才戰略觀。當今時代是世界處于大轉折、中國處于大發展、社會處于大變動時代，迫切需要我們從戰略性的高度來充分認識和用前瞻性的眼光來積極推進企業的“人才強企”戰略。我們相信，通過新型人才觀的確立、人才環境的優化、人才結構的調整、人才管理機制的創新，國有建筑施工企業的人才管理一定會更加規范、更加科學、更加合理，人才隊伍一定會以政治合格、作風過硬、門類齊全、專業配套、數量充足的面貌，為企業的改革與發展提供強大的智力保障和技術支撐。