人才很重要,但僅僅停留在人才爭奪上是不夠的。以下是小編為大家推薦的企業國際化如何實施人才戰略相關文章,希望能幫到大家,更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
中國企業國際化發展經歷了三個階段:2000年以前是孕育期,2000—2007年是發展期,2007年以后是全面推進期。在第一階段,中字頭、國字頭的企業開始嘗試著走出去,以海外貿易和運作作為基本的對外交流窗口,代表企業如五礦、中糧、 中國銀行(行情 股吧)等;在第二階段,2000年“走出去”被中央正式確定為新時期的一項開放戰略,2005年被認為是中國企業全球化元年,是年眾多著名行業領先企業通過收購兼并等方式尋求海外拓展,標志性事件有中海油競標優尼科,中石油收購哈薩克斯坦石油公司,還有聯想、TCL、華為等民營企業“走出去”;在第三階段,2007年黨的十七大提出要“鼓勵發展具有國際競爭力的大企業集團”,中國企業全球化從行業廣度到深度均得到提升和拓展,標志性事件包括鞍鋼收購澳大利亞金達必公司、中國移動收購巴科泰爾以及最近中鋁收購秘魯銅業等等。
“走出去”的核心目的是贏利、擴大國際影響,但表現形勢各有不同,有的以資源為導向,有的以市場為導向,還有的以人才或者技術為導向。從基本策略上來看,我們根據對本地市場的反應和全球的效率由低到高分為四個方面,即國際戰略、多國戰略、全球戰略和跨國戰略。把上述四個戰略選擇放到路徑選擇中,從時間來看中國企業“走出去”也可以分為四個階段,即初級階段、成長階段、國際化階段和全球化階段。
從目前來看,聯想和華為的國際化都經歷了第一、第二階段,處在第三、第四階段里。由于國際化經驗不足,中國企業在“走出去”的過程中面臨著從戰略決策到財務管理、人力資源管理、跨地域文化融合和政治風險等諸多挑戰。最大的挑戰實際上是人。根據美世調查得到的企業回饋顯示,文化整合和人力資本整合是企業跨地域經營與發展過程中遭遇的最突出的問題。另外據麥肯錫的研究報告,有超過四分之三的國際化企業在全球擴張過程中面臨人才短缺的障礙。
那么,中國企業在“走出去”的不同階段如何確立人力資源管理的戰略重點?我們聽到不同企業的呼聲。綜合來講,首先是要有恰當的人可以派出去,在派出去后如何用得好,薪酬待遇怎么定,派出的管理者怎樣適應當地的文化,派出期結束后怎么能夠回來等等。根據前面四個階段的劃分,中國企業海外機構設置的組織形態分別為國際業務部門、海外辦事機構、海外分公司和全球化整合及規劃四種。從目前來看,中國企業能夠達到第四個階段的非常少。我們可以把第一個階段理解成建立人力資源管理平臺,第二個階段是人力資源的發展問題,第三個階段是建立人力資本管理平臺。人力資本具有增值的特點,在使用過程中會為下一階段的成長提供更多的價值。這三個階段并不是孤立存在的,而是根據各企業具體特點而相輔相成。
企業要真正走向全球化的發展,整合階段往往是在第三階段。我們研究發現,企業在這個階段要實現全球業務布局和發展,有四個關鍵點:
首先是人才的吸引和保留問題。在全球化過程中,企業對海外人才的流動管理,各個地區會表現不一。對于亞洲企業尤其是中國企業來說,“走出去”時要考慮的第一個問題是如何選擇值得信任、可靠的人派出去。
其次是文化整合問題,比如說要推動文化變革。東西方文化,甚至亞洲各個區域的文化都有差異,各個區域的文化差異怎么有效整合或者融合。
第三是領導力問題。領導力實際上不單指領導人,更多是指產生領導人或者是形成領導力的機制,我們將其稱為組織能力——一方面要有人信得過,同時這個機制能夠保證信得過有能力的人不斷產出。
第四是吸引和保留關鍵人才的問題。這個人才不光是指領導人才,還包括企業在各個業務環節和業務單元里的專業人才。企業全球化過程中技術和戰略的轉型以及實現,很多時候都是以擁有的專業人才為基礎。
我們做了很多不同的項目,接觸了不同發展階段的企業,但并非所有企業都能建立起這樣好的體系來。如同人的成長一樣,組織的成長是有規律的,它在不同的發展周期的發展重點和可能面臨的問題都不一樣。所以,在確立人力資源管理的重點時,我們要考慮幾個問題:在發展初期,重點是國際化人才的規劃和培養;在成長階段要更多考慮怎么實現有效的派出管理、如何有效招聘、如何讓管理多元化;第三階段要考慮對外派員工的管理、文化整合的管理;最后階段要考慮全球化專業人員的管理,包括全球文化的導向,比如西方的跨國公司到中國來,他們的文化適應性往往要比“走出去”的中國企業更強一些,除了有長期的歷史發展積累外,他們對文化本身的包容性和可塑性做了大量深入的研究和準備。
在人才流動的管理方面,企業在“走出去”之前要預先考慮,當地的勞動力市場是什么樣,企業的人員狀況如何。我們把人才分為三大類,一類是海外派遣員工,一類是當地招聘員工,另一類是第三國員工。這三類員工在使用時各有優劣勢,企業在不同發展階段對人才流動的管理也有不同的重點。為實現海外機構各個發展階段的人才流動戰略重點,企業需要站在全球資源配置角度考慮外部勞動力市場環境,包括勞動力可獲得性、勞動力成本和勞動力質量。企業有時候需要考慮成本,更多時候要考慮花費更大的代價來獲得高素質、能夠獨當一面的人才。而作為完整的外派國際化專業經營人才管理體系,要達到以下三大目標。
在文化整合方面,作為企業領導者首先應該考慮到的層面,是過去在中國傳統社會文化下成長起來的管理者能不能適應其他國家、地區或種族的文化,這是非常關鍵的問題。在美世企業文化模型中有幾個重要維度,第一個維度是個人導向和集體導向的區分,盡管很多東方國家,比如中國、日本、新加坡都是非常典型的集體導向文化,但不一定只有東方文化是集體導向,也有一些西方國家比如北歐地區有可能是偏集體導向的,而美國、英國、加拿大、新西蘭等是典型偏個人導向的國家。這意味著個人在企業里對組織的認同感強弱有可能影響到他的選擇;第二個維度是環境,企業是關注流程還是結果;第三個維度叫視角,企業是因循守舊從經驗出發呢,還是以開拓創新為文化導向;接下來涉及到第四個維度權力,簡單地說就是分權和集權;最后是如何考慮風險,是規避風險還是鼓勵冒險。通過這個工具,企業可以迅速描述出“走出去”過程中企業總部所在地倡導的文化,以及在未來的派出國的文化特點。第二個層面是規章制度層面。需要注意的是企業文化本身不光體現在理念和制度上,更重要的是體現在員工的行動上。
在領導力方面,根據美世2006年底到2007年中所做的一項調查,全球化背景下所需要的領導人要具有“全面的領導力”,即包括頭腦、心胸和膽略三個方面。企業“走出去”過程中每個階段存在著不同的領導力發展問題,但凡組織角色發生轉折都意味著企業對于領導人的能力要求、工作價值觀和時間分配上都有不同,企業要清楚派出去的關鍵人才的特點。
人力資源的管控模式基本可分為四種類型,分別體現總部不同的管控程度,從松散管理型到政策指導型,到操作指導型,最后是管的最細也是最全的全面管理型,總部分別扮演著建議與指導、戰略伙伴、管理專家和監督與服務四種角色。企業在選擇人力資源管理類型時,需要對不同因素的重要性與管理度進行分析,并加以平衡。為了有效承接與支撐企業全球業務戰略,全球化的人力資源戰略中還要設計與搭建各級人力資源管理機構。