引導語：“核心人才”是在戰略實施關鍵崗位上的人才，通常具有高度稀缺性。聚焦核心人才，既能為銀行帶來短期“速贏”成效，又能為其長期發展持續創造價值，下面是關于麥肯錫的3個關鍵策略打造核心人才戰略，歡迎大家閱讀！
核心人才戰略能夠解決中國銀行業在新形勢下所面臨的人才挑戰，推動發展變革。如今，中國銀行業的發展需求儼然改變，人員結構的調整，管理的降本增效，人才的跨界流動，國際化人才的儲備都要求中國銀行業重新規劃一套戰略聚焦的、系統化的新型人才管理機制。因而實施核心人才戰略已經成為推動中國銀行業發展轉向，完成發展升級的關鍵所在。
核心人才戰略關鍵策略之一：
全面提升全行領導力
全面提升全行領導力是變革發展的源動力
核心領導人才是銀行戰略發展的引領者，中國銀行業的變革需要高層、中層與基層管理者“三輪驅動”。任何銀行的變革都需要共同發力，即首先在高層管理者中形成變革的意識，其次將變革的理念灌輸到中層管理者，最后由基層管理者完成變革的執行，如此由上而下地釋放每個崗位的變革潛力，創造發展奇跡。
全面提升全行領導力是中國銀行業變革的源動力。 核心領導人才是核心人才中的先鋒部隊，對銀行變革往往能夠起到“牽一發而動全身”的作用。
一方面，通過聚焦關鍵崗位上核心領導人才的能力提升，可以在有限的資源投入下，取得最大化的價值產出，在極短的時間內提升組織變革的戰斗力;
另一方面，核心領導人才又是整個人才隊伍的靈魂，其自身的變化與提升能夠在組織內部形成良好的、廣泛的示范作用與傳導機制，將變革思想有效地傳遞到組織的各個層面，從而形成一個高效運作的、讓組織人才輩出的領導力引擎，有效推進銀行變革發展的進程。
領導力的內核是
領導自我、領導他人、領導業務、領導變革
領導力包括領導自我、領導他人、領導業務以及領導變革四個維度。 企業的領導力往往包括組織層面、團隊層面，以及個人層面三個層次。麥肯錫的領導力模型總結了三個層面的領導力應當具備的核心能力，概括為四個維度：
領導自我。 領導自我的能力強調的是領導者自我認知、自我激勵、自我更新的能力。
領導他人。 領導他人的能力強調的是領導者如何與他人建立信任激勵影響和發展他人的能力。
領導業務。 領導業務的能力強調的是領導者高效決策實現結果的能力，體現在領導者對現有業務的推進、發展及落實的能力。
領導變革。 領導組織變革的能力強調的是領導者面向未來的能力，體現在領導者對未來戰略的把握，同時能夠適應、管理和引領可持續變革的能力。
組織層面、團隊層面以及個人層面對四個維度的領導力要求各有側重。
ƒ組織層面的領導力更加強調“領導變革”的能力，要求能夠在瞬息萬變的外部環境中，找準銀行發展的方向;
ƒ團隊層面的領導力更加強調“領導他人”與“領導業務”的能力，要求能夠在發展方向既定的情況下，帶領團隊完成發展目標;
個人層面的領導力更加強調“領導自我”的能力，要求能夠執行發展任務，對發展戰略進行落地承接。
領導力的全面提升體現在領導意識的重塑、領導視角的轉換以及領導技能的提升三個方面：
重塑領導意識：由“強化執行”轉變為“改變從我做起”。 在傳統的銀行文化中，領導者常常習慣于“決策者”與“發號者”的角色，在組織內部推行“命令—執行”的企業文化，但往往忽視領導者的自我改變與提升。真正的領導力倡導的是領導者的自我革新，要求核心領導人才不僅要具備“領導他人”與“領導業務”的能力，同時也需要建立“領導自我”的能力，強化對自我的覺察與突破，以及“領導變革”的能力，在企業動態的變革過程中悟道修術。
轉換領導視角：由“管事”轉變為“管人”。 過去，銀行領導者往往更注重對事情本身的管理，只要下屬能夠把事情做對、做好即可。然而，這樣的管理方式顯然已經無法適應大型組織的發展需要，更難應對新形勢下風起云涌的外部市場。真正的領導力要求核心領導人才學習“管人”，親自參與高管班子的建設、領導人選拔和培養等工作，切實從時間、精力的分配上將團隊建設列為自己的頭等大事。
提升領導技能：教學相長授人以漁。 在傳統的銀行管理中，領導者往往習慣于關注業績目標的實現以及對下屬執行力的管理，而忽略其他領導技能的養成。真正的領導力要求核心領導人才具備全方位的、優秀的領導技能，如：輔導下屬、影響同級、激勵團隊、會議引導和主持等等，從而有效地發揮“領導自我”“領導他人”“領導業務”和“領導變革的能力。
全面提升領導力從五大方面入手
提升領導力從組織的核心團隊開始。 任何組織層面的改變需從內而生，最高領導者的以身作則、自我變革以及親自推動是發動領導力引擎的金鑰匙。
知行合一，定位領導力缺口。 全面提升全行領導力的起點在于對現有領導力缺口的準確把握，并且以解決業務問題的痛點、實踐業務的發展為前提。通過領導力診斷，結合銀行的發展目標，人力資源部門需要能夠清晰描繪組織內部領導力的能力熱圖，形成行之有效的領導力提升策略，切實支撐起整體業務的發展。
組織領導力集訓，在“干中學”。 針對領導力缺口，開展有針對性的領導力集訓營是全面提升領導力的有效途徑。一方面，領導力提升項目需要在理念及行為兩個層次上著力領導者的能力提升，并且形成一系列循序漸進的領導力課程;另一方面，領導力項目應當結合實戰開展突破性項目，確保在真實工作場景中的應用效果。具有戰略意義的突破性項目，恰恰能夠把“課堂中學習到的理論”和“課堂外的實際”相結合。
形成領導力在組織內部的“火炬接力”。 領導力的提升并非是中心化的，而是自上而下、層層遞進的傳遞過程，對于員工總數上千上萬的銀行而言，尤是如此。從最核心的高層管理者到執行層面的基層管理者，在領導力提升的過程中需要不斷培養出企業內部的生力軍，由5人帶動30人，由30人帶動上百人，最終實現全行領導力的全面提升。
內化領導力成為組織常態管理的一部分。 領導力的提升并非一蹴而就，而是需要經歷一個長期的內化過程。首先，在領導力固化的過程中應當利用系統化的工具對個人領導力的狀態、團隊氛圍、組織能力以及對業務的影響效果進行持續跟蹤;其次，則是需要將新的領導方式內嵌到組織日程工作中，確保落到實處。
核心人才戰略關鍵策略之二：
識別與戰略高度掛鉤的關鍵崗位并實施差異化管理
識別與戰略高度掛鉤的關鍵崗位是
變革發展的核心支點
核心人才是銀行戰略發展的實踐者，是中國銀行業變革發展的重要支點。“核心人才”是戰略實施關鍵崗位上的人才。通過識別關鍵崗位能夠形成統一的人才管理綱領，為差異化的核心人才管理提供指導。
關鍵崗位具有高度的戰略相關性與
崗位稀缺度
“關鍵崗位”是戰略相關性和崗位稀缺度最高的崗位，而“核心人才”是關鍵崗位上的人才。 關鍵崗位通常不超過銀行業總崗位數的10%，核心人才通常不超過總員工數的20%。
戰略相關性：衡量的是崗位對銀行戰略落地的相對重要性。首先，應以崗位配置了合格人才為衡量的前提假設，而不應受限于該崗位目前在崗人員的水平;其次，隨著戰略的調整，崗位的戰略相關性也會同步調整。
ƒ崗位稀缺度：衡量的是崗位對銀行的相對緊缺程度。 類似的，崗位稀缺度的衡量不應受到該崗位目前在崗人員水平的限制;并且，隨著該組織對特定崗位的需求度的下降或吸引力的提升，該崗位的稀缺度將同步下降。
關鍵崗位的識別以戰略輸入為前提，需要由戰略同步導出關鍵崗位職責和能力要求。由于各個銀行的戰略不同，其關鍵崗位也有差異。在識別關鍵崗位的過程中，先要對全行戰略形成清晰的理解，以保證核心人才對銀行發展的支撐作用。
每個關鍵崗位在支撐戰略的過程中都有其角色和責任(即“關鍵崗位職責”)，以及要完成其責任需要具備相應能力(即“關鍵崗位的能力要求”)。在梳理戰略和關鍵崗位關系的過程中，要將其職責和能力要求同步推導出來，將其作為人才評估的統一標尺，并以此為原則重新審視與修訂招募任用標準、考核指標、培訓方向以及晉升標準等一系列人才管理制度，使核心人才管理對戰略的支撐形神兼備、落到實處。
核心人才的“選、用、育、留、酬”
核心人才管理工作的前提是要建立核心人才能力視圖。 在進行任何一次重大戰略規劃前，組織都應該對現有人才隊伍的能力現狀進行評估，以了解支持戰略的當前人才就緒程度，從而確保戰略能夠如期實現。
核心人才測評應該側重于變革場景下的應變力以及將專業運用于工作場景并創造價值的能力。核心人才的測評可以結合深度盤點與初步盤點兩種形式，聚焦對關鍵崗位上核心領導者的考察，而在測評結果的解讀上，應側重對組織整體適應變革能力的評估，找出組織內部核心人才共性的“能力缺口”，對癥下藥，以提升整個組織變革就緒度。
招聘核心人才：建立前瞻的關鍵崗位規劃和招募機制。 崗位需求規劃應充分參考歷史數據，從戰略指標出發，運用邏輯推算方式計算關鍵職能及崗位的人員需求，并逐步向業務管理及中后臺等職能部門衍生。
激勵核心人才：建立市場導向的關鍵崗位績效識別和激勵機制。首先，以戰略相關性和崗位稀缺度為基準決定人才定價策略，進行差異化的薪酬投入，以達到吸引人才或控制成本的目的;其次，結合關鍵崗位的市場化做法，可以引入市場通用的激勵杠桿，如股權激勵、共同投資、薪酬后置等，以便于引入業內的頂尖人才，并成功留用;再者，完善關鍵崗位的考核體系，開展核心人才的績效評價，兼顧績效表現和發展潛力兩個維度。
培訓核心人才：建立能力導向的核心人才培訓體系。 在培訓課程的設置上，每個職能序列應聚焦于缺口最大的前3—5項能力，進行重點突破，并且要注意結合“課堂內聽講”與“課堂外實戰”兩種形式，有效提高員工在實際工作場景下的技能運用能力。
在人才培養方面，預算、團隊等內外資源應向優秀人才傾斜，使其可以根據職位及個人的不同能力發展需求獲得有針對性的、專業化的培訓課程，從而加快能力成長，以撬動更多的價值回報。人力資源管理部門也應當對核心人才的培訓效果進行定期跟蹤，以準確掌握培訓效果，確保有效的價值產出。
保留核心人才：建立系統性的核心人才留存機制。 核心人才的留存需要從其職業訴求出發，綜合運用財務、非財務的杠桿和舉措，打造獨特的雇主品牌。
儲備核心人才：從核心人才中發現和培育未來領袖。 在建立能力導向的人員選用機制和接班人計劃的過程中，需要建立和實施接班人計劃，從核心人才中發現未來領袖的候選人，并為入選接班人計劃的核心人才安排定期的高管對話�？梢酝ㄟ^定期開展人才管理會議，進行接班人計劃的效果自檢與重大議題決策。
核心人才戰略關鍵策略之三：
推動人力資源管理的內部變革
人力資源管理的內部變革是
推動核心人才戰略落地的重要保障
國際領先銀行已經轉向以價值管理為中心的新型人才管理模式。 通過對人才管理的持續關注與改進，大部分國際銀行已經實現了專業化的人力資源管理，從而有效提升了組織與人才的競爭力，為銀行的人才戰略落地提供了重要保障。從全球來看，人力資源管理經歷了“職能管理”“業務伙伴”和“價值管理”三個發展階段：
職能管理階段，人才是“成本”。 人才管理的出發點是完成人事工作，按“規”執行。核心職能是日常的入離職手續辦理、考勤記錄、工資按規定發放等操作性事務，確保員工工作的正常運轉。
業務伙伴階段，人才是“資源”。 人才管理的出發點是實現企業目標，注重員工工作交付品質，而非人才的潛能開發。核心職能是通過培訓、提升、輪崗等手段，盡量使員工工作達到企業的標準要求，通過薪酬與考核調動員工為企業服務的積極性。
價值管理階段，人才是“資本”。 人才管理的出發點是以人為企業的核心競爭力，尋求并關注人才的內部流動，將人才的自身價值與組織的發展命運關聯起來。核心職能是挖掘、保留與培育未來的領袖人才，并重點聚焦關鍵崗位的核心人才管理。
四管齊下，推動人力資源管理內部變革
加強人力資源管理的職能。 在核心人才的管理過程中，人力資源管理部門需要重新明確其在組織中戰略性以及業務性的角色。
一方面，戰略性的角色要求人力資源管理者能夠在全行戰略發展要求的框架下，解析核心人才戰略，并且制定“選、用、育、留、酬”的相關政策與體系。
另一方面，業務性的角色要求人力資源管理部門在實踐核心人才戰略的過程中能夠與業務部門建立有效對接，形成對業務需求的深入理解。
更新人力資源管理的模式。 在核心人才的管理上，要成立一支專業團隊進行獨立管理，同時根據核心人才的特點，對其“選、用、育、留、酬”的核心管理流程進行重新梳理與標準化。
明確人力資源管理的業績目標。人力資源管理部門在核心人才的管理過程中應當借鑒一線業務模式，將組織內的各服務對象視為自己的“客戶”，建立客戶導向的服務理念。做到一切從客戶需求出發，力求提供高質量、標準化的核心人才解決方案。同時，需要強調產出與效益。
核心人才管理的效果通�？梢砸匀械暮诵娜瞬啪途w度為衡量標準。核心人才管理部門在成立初期，就應設定明確的管理目標，以確保核心人才戰略的實施成效。
啟動人力資源管理的文化變革。人力資源的文化變革主要體現在變革溝通上以及人力資源管理的能力建設。一方面，在人力資源的變革啟動之時，就應當結合各類溝通舉措在組織內部進行良性宣導;另一方面，要結合領導力提升項目，對人力資源管理者設計全面的能力提升方案。