“Session C”的重要成果就是人才“九宮格”，如下圖所示。
當然，也有企業根據本企業的行業特點和企業文化進行變化，如Adidas(阿迪達斯)的別具特色的“人才九宮格”。
當然，在人才九宮格圖上，可以增加人才分布及其動態發展過程，如下圖所示：
2、基于人崗匹配及時間序列的人才地圖
另外一種是人崗匹配度模式，見下圖。這種模式把崗位所有需要考慮到的信息綜合到一起，通過對不同后備之間的直接對比，分析不同候選人的準備度。準備度通�？梢詣澐譃槿墸呀洔蕚浜�，需要1-2年，以及需要3-5年。根據不同的人才準備度，我們可以進一步形成關鍵崗位的繼任計劃。為了更加直觀，可以采用下圖的模式來展現，見下圖。
圖表：人崗匹配分析
圖表：關鍵崗位繼任計劃
3、更復雜的人才地圖示例
對CEO而言希望能夠看到所有高管人才的質量和發展動向。整個高管團隊往往包括不同職位層級、不同的崗位類型，如何把這些信息都囊括在一張人才地圖里?如下圖所示，把崗位類型按照價值鏈的前后端，分為運營類崗位、協調類崗位、規劃和政策類崗位三大類型。運營類主要是對公司的經營結果直接負責的崗位，如銷售、生產類崗位;協調類主要是對公司的經營結果間接負責的崗位，如采購、IT、客戶服務等崗位;規劃和政策類主要包括職能類崗位和研發技術類崗位，如人力資源、財務、研發等崗位。
從職位層級上劃分為：戰略制定、戰略協同、戰略執行、戰術執行，把不同高管崗位按照對戰略的貢獻性質不同劃分不同職位層級。對每一位高管標出了其所在的崗位類型和所在職位層級，同時給出其發展潛力的大小(用不同顏色表示，綠顏色表示高潛力，淺黃顏色表示在發展潛力一般，紅顏色表示沒有發展潛力)，以及給出未來的發展方向或調動方向，用箭頭表示。
最佳實踐：一家銀行(Consumer Bank)的人才地圖
繪制人才地圖的關鍵步驟就是確定戰略性崗位(strategic job families)——在這些工作崗位上，擁有合適的技能、才智和知識的員工能對增強推動戰略落地的組織能力能產生最大影響。確定戰略性崗位，需要我們從數量和質量兩個維度去思考以下問題：
理解戰略性崗位：哪些崗位對戰略定位和業務貢獻具有最大的價值?
理解關鍵性人才：未來的業務發展方向和速度對人才的數量提出哪些需求?未來的戰略所引致的組織能力對人才的技能和素質提供哪些新的要求?
在羅伯特?卡普蘭《評估無形資產的戰略準備度》一文中，他通過一些企業的具體案例指出，有些企業僅僅5種工作崗位上的員工就決定了公司80%以上的戰略重點;某家公司的高級管理團隊則確定了8種關鍵工作崗位，認為它們對公司戰略——為客戶提供定制化的創新方案——至關重要，這些關鍵崗位共有員工100名，不足公司員工總數的7%。
戰略性崗位上的“人才充足率”(數量上的)和“人才準備度”(質量上的)具有重要的戰略性意義。因此，戰略人力資本管理流程必須確定和關注對戰略產生極大影響的戰略性崗位。我們有理由相信，很多公司的戰略能否取得成功，取決于它們在培養這些不到10%的員工的能力上成效如何。
在第一步完畢之后，第二步就是確定以上每一項戰略性工作所必需的一套具體能力。公司一旦確定戰略性崗位，就必須非常詳細地界定這些崗位的具體要求，這一項工作通常被稱為“崗位描述”(job profiling)或“素質建模”(competency model)，如下圖所示。這是一個將未來競爭戰略“翻譯”成現在可培養的人才“屬性”(技能、知識、素質)的過程，為人才戰略的實施建立統一的“度量衡”體系。
圖表：job profiling及competency model示例
有效完成這些工作所需的能力與公司員工當前具有能力之間的差距就是“能力差距”(competency gap)，它可以評估組織的人力資本的戰略準備度。人力資本準備度指標反映了員工技能、知識和價值在執行戰略流程時的有效性。
評估者可以采用不同的方法評估個人業績和潛力，比如自我評估或360度反饋，下圖是某個績效主管崗位評估示例。比如一家化學公司經過計算確定，組織能力中的“客戶管理業務流程”需要40名方案工程師，但是，通過評估該公司目前只有30名方案工程師能夠滿足戰略需求，因而方案工程師崗位的人力資本準備度為75%.
圖表：崗位知識技能評估示例
副欄：專業知識和技能評估分類