伴隨著萬科的成長，在人力資源部，解凍首當其沖地遭遇著成長煩惱的沖擊，發生在2000年的一件事讓他朦朦朧朧地感覺到：小孩子長大了，然而衣服和鞋子開始不合身了。
那年，萬科一下錄用了100名畢業生。當時的萬科集團一共有1000多人，員工數量驟然增加了10%.于是，大家突然間變得忙亂起來，不知道怎么安排這群“新動力”了。為什么會這樣?華為每年要招1000名畢業生，為什么他們可以，而萬科做不到?那件事開始讓解凍不得其解，于是，他開始琢磨這個為什么。
“后來，我逐漸明白，萬科在系統和流程方面的建設是不夠的。主要靠幾個聰明的大腦袋在把握局面，當這幾個大腦袋的精力照顧得過來的時候，一切順暢。而一旦精力顧及不到的時候，當有幾件事情同時出現在同一個節點的時候，大腦袋們就不夠用了，于是就要出現混亂。由此，我深刻體會到要建立系統和流程。”
這種轉型和萬科在2007年底以及今年年初的探索是分不開的。
在得出這個結論前，萬科已經把陳東峰請來，陳東峰來了以后，公司專門為其成立了流程和信息管理部，并配備了大量的專家來做流程建設。這種轉型和陳東峰的到來是有關系的，不過那時候還不是很確定這種變化。
目前的人力資源部門正在做兩件事情，都和變革有關。一個是理順物業和市場的關系，讓物業管理相對的市場化，原仲量聯行亞太區董事、資產管理總監許國鴻來了以后，解凍本人花了很多的精力，協助他一起去推動這件事。另一個就是流程型文化的建設，這正是陳東峰長袖善舞的領域。
企業發展是具有戲劇性的，當企業發展到一定階段后，當幾件事情正好撞在了一起，很多因素同時在起作用的時候，解凍突然茅塞頓開了，顧問公司也幫助他找到了理論依據。
那是2007年9月，專業顧問進駐萬科。9月26日，在深圳第五紫苑茶館，萬科集團辦公會成員正在忙著領作業。原來，為了得出萬科的戰略驅動因素，顧問要求與會人員在5天內完成一份特殊的作業。
在2007年集團季度例會上，萬科戰略驅動因素及以流程型文化為典型的9個工作文化正式發布，兩個月后，萬科新版領導力資質模型也正式公布。戰略-文化-人，環環相扣構筑萬科邁向千億級企業的基礎。“萬科領導力資質模式強調的是客戶導向、學習成長、協同一致、持續改進、整合性思維。”萬科的一位員工耳熟能詳。
王石在董事長致辭中這樣提到：“憑借一筆先得的資源就可以坐收利潤的時代已經結束，未來只有那些真正創造價值的企業才能在這個充滿競爭的行業中長存;只有那些轉化資源效率最高、能以最低消耗創造最高性價比產品的企業才能最終贏得勝利者的桂冠。”流程型文化正是與“以最低消耗創造最高性價比產品的企業”的需求相吻合的企業文化。
2008年萬科的主題詞被確定為“慮遠積厚。守正筑堅”。此前，萬科最近3年的主題詞，分別為：2005年是“顛覆。引領。共生”，2006年是“變革先鋒。企業公民”，而2007年是“大道當然。精細致遠”。
戰略-文化-人，3種元素早就在萬科的主題詞中難分彼此。