引導語：企業變革期的人才戰略是如何的？我們讀懂下文的三家公司的人才戰略，就大概了解了，歡迎大家閱讀！
這是一個變革的時代，變革和轉型已經成為當前企業追求卓越的必然選擇，推動著企業不斷前進。
在變革和轉型中，各企業的變革力度和做法迥異，但唯一“雷同”的是人才戰略與企業戰略的“同步適配”。人才戰略為企業變革提供堅實的基礎和人才優勢，這也使得人才戰略成為決定企業變革成敗的關鍵所在。
筆者選出騰訊、華為、東旭三家企業變革、戰略調整路上的小片段，也許能幫助現在的你。通過讀懂這些公司的人才戰略調整，你對自己或公司所處的位置，或能有所感悟……
“擁抱變革，迎接未來”——騰訊的公開信
2012年5月28日的上午，騰訊董事局主席兼CEO馬化騰向全體員工發布了一封名為《擁抱變革 迎接未來》公開信，稱通過這次調整，希望更好地挖掘騰訊的潛力，擁抱互聯網未來的機會。
如果2012年朋友圈如今日這樣普及，這一定是一篇刷爆朋友圈的公開信吧。通過這封公開信，吹響了“企鵝”變革騰飛的號角，催生了“微信”等一系列新產品、新服務、新業務、新平臺，無疑，這是一例成功的企業變革優秀范例。
這封公開信發出的背景是，企鵝狂飆突進13年后，作為中國最大互聯網公司的騰訊已從4000人膨脹到了2萬人，業務線龐大到內部人也很難弄清的地步，對QQ的依賴與由此產生的內耗，沉重地拖累了企鵝的步伐。
馬化騰在信中這樣形容當時騰訊面臨的情況：“2005年進行組織架構調整的時候，全公司還只有兩千多人，七年來經過快速的發展，騰訊的人員規模已經是當年的7倍，很多部門(BU)的規模都大于2005年整個公司的規模，并且可預期還有更多的同事會加入。”
而企鵝是如何進行變革的呢?那就是將大化小。2012年的這次調整，基本出發點是按照各個業務的屬性，形成一系列更專注的事業群，減少不必要的重疊，在事業群內能充分發揮“小公司”的精神，同時，各事業群之間可以共享基礎服務平臺以及創造對用戶有價值的整合服務。
此次變革后，騰訊將從原有的業務系統制(Business Units，BUs)升級為事業群制(Business Groups，BGs)，把現有業務重新劃分，并成立騰訊電商控股公司(ECC)專注運營電子商務業務。
而事業群制度中，騰訊人力資源業務合作伙伴(HRBP)應運而生，它是騰訊人力資源系統中在各個事業群的人力資源管理人員。
針對不同事業群的員工需求，這些人力資源管理人員的主要職責是積極主動地發揮人力資源的專業價值。從專家角度來幫助各個事業群，包括分析人員需求、招聘計劃、培訓要求，幫助績效考核、貫徹薪酬福利政策、關注員工關系等各個方面，在各業務部門落實與推廣公司的人力資源管理政策、制度規范，幫助業務部門各級干部培養和發展人力資源管理能力，并協助業務部門開展人力資源管理工作。
當然，變革也帶來了陣痛。2012年5月，騰訊架構調整后，原騰訊搜索業務線負責人、騰訊搜搜的一把手李海翔轉而負責創新及行業前沿的研究。2012年11月，李海翔宣布離職。雖然騰訊官方給出的是李海翔因家庭原因提出離職，但外界普遍猜測李海翔的離職是為騰訊搜搜的失利買單。隨后搜搜產品線調整、員工調崗、員工大批出走，外界推算離職率達到40%。2013年9月16日，搜搜業務和其他相關資產并入搜狗。
一家一流企業，在治療自己“大企業病”時的刮骨療毒，可見一斑。而從2012年走到現在，事業群制帶來的鵝廠的發展壯大，也不言自明。
從危機中走來——華為的激勵機制
鵝廠騰訊的故事說完了，再說說菊廠--華為，這是一家提到人力資源戰略，就不能不談的傳奇民營企業。
華為除了給大家留下“Made-In-China”符號的牛X企業印象外，另外的印象就是這是一個“危機”意識極強的企業。華為的發展一直圍繞著“危機”、“大限”做文章。華為認為企業都有“大限”，大限將至之時，不是蛻變就是死亡。
華為的“危機”意識，落在具體行動上就是一直在變革，一直在跟進形勢發展;落實在具體戰略戰術上是打造核心競爭力的人才戰略。
上世紀90年代上半葉，華為逐步蠶食進口、合資通訊制造產品市場份額，因此在人才市場上表現得更富侵略性。華為一改民企相對低薪的傳統，用與外企相當甚至超越外企的工資水平在各國內名牌大學瘋狂招聘，大有壟斷電子類畢業生之勢。幾年之后，華為走出國門，與那些曾經主宰國內通信設備市場的跨國公司在國際市場上競爭。
無數研究者試圖提煉華為人才戰略的核心卻又不得法，而華為掌門人任正非提煉的華為人才戰略中最成功的經驗之一，就是通過有效的培養和激勵機制。
華為對員工從基本技能培訓到領導力、執行力的培養都有獨到之處。一個經驗豐富員工顯然比剛走出校門的畢業生工作能力強得多，所以重視招聘的華為更重視維系在職員工的忠誠度。但是，像虛擬股份、以工號記資歷等措施，也造成了部分老員工滋生惰性喪失創新激情。適逢新《勞動合同法》推出，華為遂順勢而為，用人事震蕩來刺激一下老員工。
在這種新舊激勵機制下，華為一方面實現了員工可持續的成長并幫助其自動自覺地發揮效能，另一方面就是打造了華為的人才戰略預備隊，把有經驗的人改造成新人，通過成立戰略預備隊聚焦未來公司新的結構和運作方式。
華為的人才戰略迄今為止非常成功，一般國內企業難以望其項背。作為一家傳奇的民營企業，華為的人力資源管理模式和理念，讓華為在中國，乃至國際化的進程中可以具有強大的競爭力、實現獨具一格的發展，真正起到了保駕護航的作用。
開放的人才生態圈——東旭的人才助推戰略
如果說前面的騰訊和華為是實時的“江湖霸主”，那么接下來的這家民營企業絕對稱得上是一個“江湖傳說”。
近兩年，低調稱雄顯示行業多年的東旭集團在江湖上聲名鵲起。從世界排名第四、國內最大的液晶玻璃基板生產商，到集光電顯示、新能源、裝備制造、金融、城鎮化地產等產業集群為一體的多元化企業集團，東旭的20年走得穩扎穩打。
與上述兩家企業同樣，作為一家不斷發展壯大中的一流企業，東旭也正面臨著前所未有的變革。而這一變革發生的時間不是菊廠和鵝廠那么遙遠，而是就在現在，就在當下!
為了匹配企業戰略、適應企業發展，2016年9月東旭圍繞發展對組織、機制、人才配置進行了全面的梳理，東旭稱之為“自我解剖”。通過解剖，找出與戰略發展相悖的因素，尋求更大突破。其中，人才戰略實施可圈可點。
提到東旭的人才戰略，筆者首先想到的，是此前被東旭“一天挖走”的光伏牛人老徐。老徐是光伏圈廣為人知的人才，據傳，當東旭得知老徐第二天要去另一家知名光伏企業后，僅用了一天時間，就讓老徐改變了主意，來到了東旭。一系列事實表明，這“一天挖人”的背后是東旭人力部門長達6個月的對標跟蹤和一對一溝通的心血成果，從這個案例也可以明顯看出，東旭的人才引進緊緊圍繞著企業戰略，快速、精準，不拖泥帶水。
事實上，東旭的選人機制靈活，注重承諾文化。企業與人才之間不限于雇傭關系，英雄不問出處，成事者上;主張不破不立，平庸者讓。從股份制到合伙人制，多樣化的合作機制形成了多個創投平臺。在這個過程中，投資精英、金融伙伴、高精尖科技人才，都紛紛加入進來，不僅使得東旭在快速擴張時期如虎添翼，也使得這些人才有了用武之地，早日實現了個人價值與財務自由。
圍繞著東旭人才觀，除了“一天挖走”的故事，還有“一輛豪車”的傳說。
石墨烯是東旭產業的重點發展方向，2014年至今，短短兩年時間，東旭就在石墨烯領域做到風生水起，成果斐然。今年7月，一款世界首款石墨烯基鋰離子電池產品--烯王，使得東旭稱霸石墨烯行業。筆者聽聞，在一次公司例會上，董事長李兆廷聽完石墨烯團隊的匯報后，當場獎勵了東旭光電石墨烯投資負責人一輛豪車。
當然，豪車不是重點，重點是通過這個例子，充分表現出快速變革中的東旭不拘泥于任何激勵方式的用人決心，“成事者上”，已然成為東旭用人的核心文化。
當然，變革的同時也會帶來陣痛：文化碰撞的陣痛、員工優化的陣痛、新領域新業務開拓與風險的陣痛、穩定與變革的陣痛等等，這些陣痛，東旭稱之為“自我修復”。如何修復，便需要通過機制保障。
變革中，如果相應的人才培養無法跟上，也會失之偏頗。因此人才培養面上，東旭集團開辟“人才池”計劃，關鍵崗位關鍵業務實行“1A2B”人才配置結構。“1A2B”角的意思，簡而言之，就是如果A角想晉升，把2個B角培養出來是前提條件，否則A角無法進行升遷。讓能者不單單體現在業務上，還要體現在人才培養和團隊管理上。
東旭通過這一做法實現人才動態管理，快速地提升了人才梯隊數量，提高人才的投入產出比，也預防了企業變革中可能出現的小震蕩。
“唯一不變的就是變化”。無論是東旭、華為、騰訊，還是千萬萬中國企業，變革從未離開過它們。而我們能做的，就是透過觀察企業變革中的人才戰略，找準自己的方向，找準現在的位置，找準未來的人生搏擊點。