“求賢”是企業的共同訴求，尤其是當企業的規范化管理體系建立后，由于“老班底”人員能力跟不上而制約企業發展的情況時常發生，而此時的企業，因規模及知名度還沒有達到使人才慕名而來的“層次”，因此，“人才斷層”便成為潮汕民營企業發展中最具危險性的“致命傷”。
案例
上世紀80年代初，汕頭頂呱呱內衣服飾實業公司的張老板，是當地“走合同”(即推銷員)大軍中的一員，除了臺灣，他幾乎踏遍國內所有省份。張老板時常為創業初期的一段經歷唏噓不已：為了銷出一批能賺到幾百元的毛衣，在一個寒冬的早上，他去到內蒙古的一個小鎮，因為凍得受不了，不得不把腳插進牛糞里取暖。創業的艱辛，練就了張老板不同一般老板的超前意識，主要體現在：當他的企業發展到一定規模且出現瓶頸時，即通過朋友的介紹與筆者面談，邀請筆者帶汕頭鴻雁達企業管理咨詢公司專家團，為其企業進行內部管理輔導。
當筆者帶隊進入汕頭頂呱呱內衣服飾實業公司時，發現它也犯了大多數潮汕民營企業管理中的“通病”，其大致表現為：
機構設置不合理，職責范圍不清晰，管理制度不健全，業務流程不固化，管理人才不配套，執行力度不到位。
其造成的后果是：部門之間脫節，造成互相推諉、內耗，每個部門的人都感到累得要死，每個人都有一大堆理由，一大堆冤屈、怨氣。而老板本人，則事無巨細，事必躬親，既要推銷產品，又要開發新品；既要管采購業務，同時人事、生產、財務都要兼顧，給人的感覺是“胡子眉毛一把抓”，“內行外行一起管”，但管理效果并不理想，其企業現場管理混亂，交貨期不準，質量問題頻頻發生，整個管理層變成“救火隊員”、“抗洪戰士”，到處救急。
針對汕頭頂呱呱內衣服飾實業公司原有管理模式所存在的問題，我們專家團決定在企業多年奮斗積累的基礎上，對其進行整改，以提升管理水平。經過我們管理咨詢公司兩年來系統、專業的實戰輔導，在“頂呱呱”公司全體員工共同努力下，企業管理取得了很好的實效：
一、由不清楚什么叫組織架構，到根據企業規模及產品工藝工序的特點來考慮后續發展的需要，設置了較科學的汕頭頂呱呱內衣服飾實業公司的組織架構，并明確規定各相關部門和相關人員崗位職責范圍，實現了——
1、讓部門和個人知道：自己應該做什么。
2、讓部門和個人知道：“這件事”應該找誰。
3、讓部門和個人知道：“誰”應該對“這件事”負責。
初步達到的目的是：分級負責、責任到人，各個職能部門都能發揮各自的作用，不用大事小事都找老板。讓老板清晰企業發展的定位，知道哪件事該管，哪件事不該管，真正做到履行統籌公司經營決策、產品開發、拓展市場等主要工作職責的目的，從本質上改變“無事時大家都無事，有事時找不到事主”、部門之間脫節、推逶、扯皮、職責不清和 “頭痛醫頭、腳痛醫腳”的混亂狀況。
二、由出現什么問題就出臺救急制度，到制定一套較完整的、適合“頂呱呱”公司廠情且行之有效的業務流程及容易操作、重數據的作業表單，實現了——
1、讓部門和個人知道：自己應該做什么的時候就要去做。
2、讓部門和個人知道：自己應該找誰的時候就要去找。
3、讓部門和個人知道：“誰”應該對“這件事”負責的時候，“這個誰”就要負責。
三、出臺了大部分崗位標準工資加績效工資的激勵機制，有效地解決了“出勤不出工，出工不出力”的問題。
四、在汕頭頂呱呱內衣服飾實業公司原有的基礎上，幫助企業逐步完善及建立了人事行政(人力資源)、財務、開發、采購、生產、物流、品管等系統，從純家庭管理模式逐步向規范化管理模式轉換。
健全、完善管理后，其實效主要體現在：交貨期有保證，質量上能控制廢品、次品不出廠，供應商的付款期，基本能落實在每個月的第二個星期六和第四個星期六。
于是，汕頭頂呱呱內衣服飾實業公司在這一年實現了有史以來最輝煌的成績：
1、銷售訂單接單金額比上一年度增加了近一倍，說明交貨期的保證和質量的提高起到了至關重要的作用；
2、產值比上一年度翻了一番，而利潤率也從上一年度5.3%上升到14.89%，說明了成品率上升幅度是很大的；
3、通過評估后，較優質的供應商從來料質量和來料到貨期都有了相對穩定的保證。當然，這與對供應商的定期付款有很大關系，因為公司具有挑選供應商的能力，從而也就為評估供應商提供了前提條件。
4、上一年度資金的周轉次數為6.5次，周轉天數為68.3天，而這一年資金的周轉次數為14.37次，周轉天數為31.2天，說明了應收帳款及不良庫存的大幅度減少。其實，該公司能固定在每個月的第二個星期六和第四個星期六落實供應商的付款，就說明其現金流的充足。
分析
管理上等級，汕頭頂呱呱內衣服飾實業公司在次年開年，就購進了1000多萬元的設備，期望新的一年產值再增加50%。但，隨之出現的實質性問題——人才斷層就凸現出來了。因為，隨著設備增加，縫紉生產小組增加，訂單增加，各相關部門人員也增加，在管理上，對現有管理人員的要求也必然同步增加。于是，原有管理人員的能力跟不上去了。原因是：
在潮汕地區的服裝企業里，許多中層管理人員如指導工、車間主任、廠長等，往往都是十幾年、甚至是二十幾年的老車工，他們對產品工序工藝掌握得爐火純青，游刃有余，他們對產品工藝可能出現問題的預見性超強，對產品工藝出現問題時的補救措施也很得力。因此，當他們從基層一步一步提拔上來后，在管理上時常采取經驗型、隨意性的做法。他們在解決問題的過程中，更多的是充當“救火隊員”和“抗洪戰士”的救急角色。這樣一批人是大多數潮汕民營企業現階段必不可少的組成部分，因為他們跟企業久了，有忠誠度，因為他們技術好，可以頂很多事。但是，這些人的整體文化水平不高，在管理意識方面很薄弱，守舊意識比較頑固，所以，在提升這些人的管理水平、改變這些人的觀念方面，需要花費相當長的時間以及精力，而且效果不明顯，因為，他們都無法理解什么叫規范化管理。這個問題，在汕頭頂呱呱內衣服飾實業公司里同樣存在。雖然，現有的管理人員經過我們專家老師兩年的輔導，其原來的隨意性、經驗型管理模式已逐步向規范化管理模式改進，但，隨著生產規模的擴大，企業更需要有計劃性的管理型人才，于是，他們在管理上就顯得捉襟見肘了。我們來舉一個生產計劃制定及落實的例子。