有些企業正通過分析員工實踐與生產率之間的聯系，來提高利潤水平。
整個上一代人力資源高管都渴望著成為企業領導的戰略顧問。但是，這對很多人來說都很困難，因為如何衡量人力資源方法的業務價值實在太難。“培訓的投資回報率是多少?”“哪種篩選方法能找出績效最佳的招聘人選”?或者“什么樣的目標設定方法能最好地激勵員工取得高績效”?對諸如此類的問題，人們始終沒有精確答案。
但是如今，分析數據的新工具和方法讓人力資源主管能更有效地確定“員工實踐”與績效之間的聯系�，F在是采用這種聯系的好時機，因為首席執行官正在四處發掘價值。因此，如果您和您的人力資源主管還沒有討論過如何利用數據制定一個與企業業績聯系更緊密的人才戰略，那么，現在正當其時。
為什么是現在?首先，企業資源規劃系統和人力資源信息系統的廣泛應用使得業務運營、績效和人員的信息更加標準化，獲取起來也更方便。另外，人力資源信息系統的興起，催生了一大批軟件和技術媒介，能幫助人力資源和企業高管使用數據找到人才管理和勞動生產率之間的聯系。最后，將人力資源事務性工作內容的整合外包，已經迫使很多人力資源職能部門的領導開始量化和報告人力資源工作的成本和績效。
這些趨勢以及“更少投入，更多收獲”這種普遍存在的緊迫要求，導致有些企業開始發掘新的方法，利用人力資源分析來創造價值。例如，在美國，有超過280家百貨商場的Bon-Ton連鎖店利用自己的數據來識別是什么特質讓化妝品銷售代表獲得成功�，F在，該公司通過認知能力、情景判斷和行動主動性等相關特點的測試來篩選銷售代表候選人。測試分數排名前50%的銷售代表銷售的產品數量比后一半要多出10%，而且前者往往更熱愛自己的工作。
經過篩選，從2008年開始，該百貨連鎖每位銷售代表的平均銷售額增加了140 0美元，離職率降低了25%。
其他行業也出現了許多先行者，特別是在以人才為價值創造核心的行業(例如銀行、醫療保健和零售業)，以及稀缺的技術專才主導公司成長的行業(例如科技和上游油田勘探)。盡管能為公司增值的員工實踐因公司而異，不過，我們所追蹤的所有從人力資源分析投資中獲得最大價值的公司大都應用下面4個步驟。
把工作重點集中在企業優先要務上大多數人力資源團隊都是通過傳統的員工職業生涯周期來審視、組織和衡量自己的活動：從招募、雇傭和“入職”開始，到評估、培訓和培養。但是，要讓人力資源分析發揮作用，人力資源職能的領導必須像業務部門領導那樣看待問題和看待創造價值的機會。
例如，匹茲堡的PNC金融服務公司的高管就懷疑：在做雇傭決策時，他們傾向于從外部尋找有經驗的“空降兵”，而不提拔內部候選人的做法，可能對本銀行有所損害：“空降兵”受雇之后，績效往往很平庸。2009年，PNC的人力資源團隊與公司市場分析部的同事合作，對比分析數年來“空降兵”和內部提拔員工的銷售業績。
這個團隊的發現證實了高管的疑慮：在多個關鍵工作類別中，內部候選人第一年的績效遠高于從外部雇傭的有經驗人士。而在接下來的數年，“空降兵”雖然縮小了與內部員工的差距，但從未追上。這已經關系到數百萬美元的價值。
業務或人力資源領導通常不太可能自己發現這些痛點。一般而言，要想識別那些把人員挑戰和業務成果纏繞在一起的問題，并弄清輕重緩急，牢固的合作伙伴關系必不可少。例如，PNC的團隊就詢問業務線高管他們認為改進人才管理最具價值的機會是什么。
從這些討論中，分析團隊提煉出20個最重要的業務問題和待測試的假設，例如“培訓投資對業務有何影響?”和“績效評分是否存在最優分布?”然后，PNC團隊按照這些問題對業務的預期影響大小和進行有意義分析的可行性，對其進行排序。