德國員工把企業看做家，一家幾代都在一個企業工作，這是非常普遍的。以下是小編為大家整理的人力資源相關文章，希望能幫到大家，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
管理學大師赫爾曼·西蒙在其所著《隱形冠軍》一書中介紹：首先，德國企業對創新研發普遍都很重視，尤其那些隱形冠軍企業，每年研發投入占銷售額比例為6%，這個數字是世界上1000家研發最強企業的1.66倍。第二，創新由技術和市場需求共同推動。第三，為了提升效率和減少不必要的內耗，創新工作常常組建盡可能的小規模團隊來擔任。第四，高層管理者親自掛帥創新工作，并參與到所有開發的細節。
工匠精神，一直都是熱度很高的關鍵詞。朋友圈的很多些介紹德國企業的文章中，對德國產品的優異品質、員工的踏實感、態度的精益求精等方面甚所嘉許，有篇文章提及：“我看了生產線，和幾個工人攀談，一個油漆工已經干了27年，一個螺絲工也年過半百了，一個負責中國市場的經理的兒子也在這里當工人。他們仿佛都有一顆不跳槽的安靜的心”(《秦朔：中國人闖世界，水迢迢路長長——歐亞之旅六章(之二)德國：難以超越的與可以駕馭的》 秦朔朋友圈)。這引起我極大好奇心。我很想知道，德國企業到底有什么魔力，令它的員工終身相許。
對此現象，我不禁有一番設想：天天面對這樣單一、枯燥的工作，20多年來他是怎么堅持下來的?有沒有因為心情不爽而使工作質量下滑的時候?為什么沒有新員工接替他的崗位?出現這種狀況，是員工自身能力的問題，還是企業制度設計的問題?如果企業內部沒有絲毫流動性，員工缺乏提升空間和晉升渠道，如此僵化的人事制度如何能激發員工的活力?如何能令企業在殘酷的市場競爭中不致落敗?
高度強調責任感的企業文化
德國工人的責任心非常強，如果操作規程上要求一個螺絲要擰12圈，他絕對不會只擰11圈。重視企業文化建設，培養良好的企業文化是德國企業管理中的重要組成部分，德國企業對企業的品牌和產品的質量極為看重。并特別注重培養企業和職工對社會的責任感，使企業從上到下，從里到外展示給社會的是美好的東西。對內則主要培養團隊精神。
“責任”二字，在戴姆勒——克萊斯勒公司同樣受到高度重視。在戴姆勒，銷售把個人責任、企業責任和社會責任緊密聯系在一起，公司的每一名工人都在本職工作崗位上為成功賣掉每一輛汽車而盡自己的責任。
像這樣通過企業文化潛移默化，極大增強了企業的凝集力和感召力。
獨特的職業教育和培訓體系
德國員工把企業看做家，一家幾代都在一個企業工作，這是非常普遍的。“德國制造最強的地方，就是‘雙元制’的職業教育體系，企業和學校共同培育職業工人，在企業類似學徒制，老師手把手教，很多德國孩子從高中起就上職業學校，一小半時間讀書一多半時間在企業實習。‘雙元制’還有一個好處就是培養學生在多個崗位實習，提高綜合素質，同時企業也支付一定的報酬，但遠沒有正式工高，主要是培養人。”
德國是世界上進行職業培訓教育最好的國家之一，其法律規定的有3項：一是帶職到高等學校學習，二是企業內部進修，三是由勞動總署組織并付費的專項職業技能培訓。第三項主要是針對失業人員。在德國，要想找到一份工作，除了必備的文憑外，沒有經過3 年專業職業教育是不可能的，即便是一個傳統經營農業生產的家庭，如果其子女沒有經過專業農業訓練教育，也不可能繼承家業來從事農業生產。除了成年人在上崗前必須經過專業培訓外，就是對口學校畢業出來的高中學生，一旦被企業錄為學徒，首先得進行3 年的雙軌制教育培訓：每周三天半到四天在企業學習實際操作技巧，一天到兩天去職業學校學習理論知識，這期間的培訓費用和學徒工資全部由企業負擔。
德國的大型客貨車生產廠家慢營車輛股份公司是個有100 多年歷史的老企業，1999 年年營業收入100 多億馬克，其成功的重要因素之一就是把各級各層人員的培訓當作系統工程來抓。培訓部經理麥希先生說，該公司1988年以前，80%的領導人是由外面培訓的，或者是招聘來的，而現在80%是由公司自己培訓出來的。
能夠系統的學習到相關知識和技能，加上企業對員工的悉心培養，跳槽現象少也就不難理解了。
回到文章開始的問題，為什么“工匠精神”在德國能夠興起?一個工人愿意27年甘當一名油漆工?我想原因有以下幾點：
歷史因素
“工程師文化”基因對于德國企業的重要意義。從這些歷史可以看到，德國的企業界有著鮮明的“工程師文化“特征，工程師的性格、處事做派與利益至上的純粹商人文化是不同的。由工程師主導起家的企業自然會打上深刻的“工程師”烙印。這一點像基因一般對德國企業踏實穩健性格的形成，以及整個國家對制造業的重視方面都產生著具有決定性、非常深遠的影響。
地理因素
德國的國土面積雖然不是很小，但是畢竟資源和人口有限，限制了它的市場規模，造成激烈的競爭。面對這種局面，如果是中國企業，大部份會通過價格戰來消滅對手。但是德國沒有價格戰的概念，激烈的競爭就促使德國企業朝著不斷提升技術能力、服務能力來鍛造核心優勢、贏得客戶的方向發展。工匠精神就是對設計、加工等能力的持續深度化的追求。
另一方面，到1918年統一之前，德國都還沒有形成統一的民族國家，只是一群小國的集合。這種情況下，任何想要成長的企業都必須國際化。到國際市場上拼殺，不擅長、不屑于價格戰的德企，也只有在提升質量、技術和服務能力形成差異化優勢的路上走下去。
國家發展戰略因素
德國對制造業的重視舉世皆知。在經濟危機前幾年，德國還曾因為過度依賴生產行業，不能足夠快的過渡到服務業而飽受批評，甚至被嘲笑。然而到現在，美、日、英等經濟強國不但紛紛將制造業回流國內，還在努力研究德國工業4.0。
最后還要說一句，在市場競爭中，從來沒有金剛不壞之身。“工匠精神”并不是萬能的。“工匠精神”的長處，是能夠激發企業做出優質的產品。做企業，優良的產品質量只是其中一個相對優勢，雖然很重要，但并不是包打天下的絕對優勢。2013年，全球前五大消防及救援車輛及器材供應商之一、德國最大的消防車企業、百年老店齊格勒被中國中集集團收購。近幾年被收購的其它德企并不在少數。中國的制造業，經過改革開放后的粗放式發展，搭著信息網絡高速發展的快車道，到當下制造升級、消費升級的階段，呼喚“工匠精神”正應其時。但是，過份強調“工匠精神”，忽視生產成本、效率、市場需求、資本運營等方面的話，任何一家企業，很難不會淪落到被收購的命運。這是要深以為戒的。
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