企業到底有沒有美好的未來?如何讓員工相信企業有未來，從而與企業長相廝守、不離不棄?這不是老板信誓旦旦地喊幾句口號，激情滿懷地畫幾張大餅，就能夠實現的。在筆者看來，只有企業管理者相信的判斷，把目標、責任、權力和利益交給自己的基層一線員工，并通過各種手段讓他們在自己的崗位上越做越開心，員工才會感到企業的未來掌握在自己的手中，才會相信企業更有未來。
沒有平等就沒有真正的
在企業中，信息的交流主要有三種方向：上傳、下達和平行交流。前兩種是非平等交流，后一種總體上是一種平等交流。要想擴大的有效性，就需要把平等的理念注入到前兩種交流形式中去。而在絕大部分企業里，來自領導層的信息只有20%-25%被下級知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。所以，沒有平等就沒有真正的交流。
進一步的研究發現，平行交流的效率之所以如此之高，是因為平行交流是一種以平等為基礎的交流。試驗表明，平等交流在企業內部建立平等溝通的機制，可以大大增加領導者與下屬之間的協調溝通能力，使他們在價值觀、道德觀、經營哲學等方面很快地達成一致;可以使上下級之間、各個部門之間的信息形成較為對稱的流動，業務流、信息流、制度流也更為通暢，信息在執行過程中發生變形的情況也會大大減少。所以，平等交流是企業有效溝通的保證。
那么該怎樣保證平等的交流呢?以上傳而言，最大的問題就在于言路不暢。在沃爾瑪，這一問題得到了很好的解決。沃爾瑪公司一再強調傾聽基層員工意見的重要性，即使現在公司規模不斷擴大也是如此。沃爾瑪實行門戶開放政策，即任何時間、地點，任何員工都有機會發言，都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關心的事情，包括投訴受到不公平的待遇。公司保證提供機會討論員工們的意見，對于可行的建議，公司會積極采納并用來管理公司。比如，經常有一些各地的基層員工來到總部要求見董事長，而董事長也總是耐心地接待他們，并做到將他們要說的話聽完;如果員工是正確的，他就會認真地解決有關的問題。他要求公司每一位經理人員認真貫徹公司的這一思想，而不要只做表面文章。
相信一線員工的判斷
一家北京的企業經營研究所，以大型制造業為對象，以他們對企業內部存在的問題究竟了解多少為內容，進行過一次抽樣調查。結果是驚人的：最高經營層，只了解存在問題的4%。最高經營層對自己公司出次品、延誤交貨期以及服務等方面存在的問題，了解得很少，中層干部也強不了多少，只了解問題的9%左右;而最了解公司存在的問題和顧客動向的還是業務干部和第一線的業務負責人。換句話說，除了決定公司的戰略或者大規模投資等重大問題以外，關于一般性的經營活動和日程來說，大部分一線員工的業務人員比經營者更了解實情。所以，應該相信一線業務干部的判斷，并放手讓他們去干。
在重視一線員工的建議和意見方面，知名企業家李嘉誠做得非常到位。他這樣說：“我們所有的行政人員，每個人都有他的職責，有他自己的消息來源、市場資料，當我們決定一件比較大的事情時這些就派上用場了。我自己在外面也很活躍，也可以搜集到不少市場信息。決定大事的時候，我就算百分之一百清楚，也一樣召集大家一齊研究，集思廣益，排除百密一疏的可能。這樣，當我得到他們的意見后，看錯的機會就微乎其微。而當各人意見都差不多的時候，那就絕少有出錯的機會了。”
善于給員工授權
法約爾的權責對等原則認為：權力源于企業組織、制度、標準、默契，而非個人;你愿意承擔多大責任，即可擁有相對執行權力。企業里存在三級授權，即依標準執行(占80%)、依職權判斷執行(占15%)、依政策/目標決定(占5%)，企業如能按照這樣的規則進行合理授權，就會加速完成行動和取得成就。
可見，在企業里，要做到大權集中，小權分散，把職務、權力、責任、目標四位一體授給合適的各級負責人，這是用人的要訣。“事無巨細皆決之”、“事必躬親”，是封建時代領導者的做法，在現代社會已不適用，正所謂“有責無權活地獄”。西方管理學者卡尼奇說過，“當一個人體會到他請別人幫他一起做一件工作，其效果要比他單獨去干好得多時，他便在生活中邁進了一大步”，所以，用人之道就是要明其責，授其權。把權力授予敢負責任的下屬。對人是人盡其才，對管理是提高效能，這才是有效的領導者。
唐納德—希爾頓是曾經控制了美國經濟的十大財閥之一。他以5000美元起家，艱苦奮斗，歷盡磨難，終于把旅館開遍美國及世界各地，成為世界聞名的旅店大王和億萬富翁。他的成功，在一定程度上應歸功于他獨特的用人之道及以此為基礎所形成的管理風格。在希爾頓21歲那年，父親把一個旅店經理之職交給了他，同時給他轉讓了部分股權。然而，在這段時期中有一件令希爾頓非常惱火的事，就是父親經常干預。這一方面是因為父親總覺得兒子還太年輕，另一方面也許是因為事業尚未穩固，經不起因兒子可能的失誤而帶來的重大打擊。正是因為親口品嘗了有職無權、處處受制約之苦，所以當希爾頓有權任命他人時，總是慎重地選拔人才，但只要做出決定，就給予其全權。這樣，被選中的人也有機會證明自己的能力。
在希爾頓的旅館王國中，許多高級職員都是從基層一線員工逐步提拔上來的。由于他們都有豐富的經驗，所以經營管理非常出色。希爾頓對于提升的每一個人都十分信任，放手讓他們在各自的工作中發揮聰明才智，大膽負責地工作。如果他們有人犯了錯，他常常單獨把他們叫到辦公室，先鼓勵安慰一番，告訴他們干工作的人都難免會出錯的。然后，他再幫他們客觀地分析錯誤的原因，并一同研究解決問題的辦法。他之所以對下屬犯錯誤采取寬容的態度，是因為他認為，只要企業的高層領導，特別是總經理和董事會的決策是正確的，員工犯些小錯誤是不會影響大局的。如果一味地指責，反而會打擊一部分人的工作積極性，從根本上動搖企業的根基。希爾頓的處事原則，使手下的全部管理人員都對他信賴、忠誠，對工作兢兢業業，認真負責。
正是由于希爾頓對下屬的信任、尊重和寬容，使得公司上下充滿了和諧的氣氛，創造了一種輕松愉快的工作環境，從而才使得希爾頓有可能獲得其經營管理中的兩大法寶——團隊精神和微笑。而正是這兩大法寶，鑄成了希爾頓事業的輝煌。
可見，授權以后決不去干涉，是一種自信的表現，是一條事業的成功之途。授權后，你通過對下屬的觀察和監督，能拓寬自己的眼界，也更清楚自己的目標所在，從而能高瞻遠矚。你的下屬由于感到受重視、被信任，從而會有強烈的責任心和參與感。這樣，整個團體就能同心合作，人人都能發揮所長，組織才有新鮮的活力，事業方能蒸蒸日上。
讓員工在崗位上越做越開心
快樂的員工能帶來更高的績效，所以企業制勝的法寶之一就是讓員工在崗位上越做越開心。具體來講，可以在以下幾個方面做出努力。
首先。賦予員工使命感。
使命感可以驅策人向前走。企業必須賦予員工使命感，鼓舞員工接納公司的理念，分享公司管理者的感受及態度，認同公司的方向，并且去執行。這樣員工就有可能在工作中更投入，更關心公司的成長。讓企業的每一個成員都更深刻地體會到自己也是企業這個大家庭中的一員，并身體力行地做一回管理者，不僅可以充分調動他們的積極性和主動性，也對從多方面看到管理上的不足有積極作用。
其次，對員工實行成長管理，為他們創造各種發展自己的機會。
企業是由員工組成的，企業的成功是建立在員工成功的基礎之上的，所以企業的發展與員工的個人發展密不可分。企業如果能夠從員工成長的需求方面去激勵和幫助他們，就可以激發出員工發展自己能力的愿望，同時他們會以積極的態度投入到工作中去。
再次，讓員工選擇自己喜歡做的工作。
一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷、敷衍了事的態度，不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。那么，哪些事是值得做的呢?一般而言，這取決于三個因素。一是價值觀。只有符合員工自己價值觀的事，他才會滿懷熱情地去做。二是個性和氣質。一個人如果做一份與他的個性氣質完全背離的工作，他是很難做好的。例如讓一個擅長交往的人去擔任檔案員或一個害羞的人去銷售產品，其結果是可想而知的。三是現實的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提升為領班或部門經理，你就不會這樣認為了。所以，一定要根據每個員工的實際情況，讓員工可以選擇自己喜歡做的工作，也就是能做符合他們的價值觀，適合他們的個性與氣質，并能讓他們看到未來和希望的工作。
綜上所述，企業的發展壯大不能光靠一個或幾個管理者，必須依靠廣大員工的積極努力，借助他們的才能和智慧，群策群力才能逐步把企業推向前進。再能干的領導，也要借助他人的智慧和能力，這是一個企業發展的最佳道路。
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