引導語：人力資源的工具，企業的HR知道哪些？下面是小編收集的人力資源效能儀表盤HR工具，歡迎大家閱讀！
在我與HR們的接觸中，常常聽到他們埋怨老板們看不到自己工作的價值，越來越缺乏存在感。而最近兩年，又聽到另一種埋怨，即老板越來越向人力資源管理要結果，讓HR承擔了太多無法承擔的責任。
平心而論，真正是自己在操盤人力資源管理而非聽老板耳提面命的HR確實不多。即使老板們敢于放權，HR們多半也不敢承諾給出結果。這就是尷尬的現狀，這也是HR這個行業的僵局。
如果HR們需要老板們的期待，應該如何管理這些期待?我給HR朋友們的答案是，你們需要“人力資源效能儀表盤(HR Effectiveness Instrument Panel， HEIP)”。
人力資源效能為何炙手可熱?
從2012年底開始，人力資源效能一詞突然引起了實踐界的高度關注，也引起了我這類跨界人的興趣。概念火爆的背后，有兩個原因：
其一，是來自外部的壓力�；ヂ摼W經濟的環境變化無常，企業在一輪又一輪的商業邏輯迭代中，很容易迷失自己，任何一個曾經的巨頭，曾經的成功都可能成為自己進化的牽絆。此時，企業需要一種柔性的(flexibility)組織能力，能夠快速環境變化。
打造組織能力也是HR們一直主張自己的價值所在，但這一概念的虛無又好似科學界的“以太(電磁波傳遞的媒介，最終被證明不存在)”。如何來量化組織能力?人力資源效能似乎是一個再好不過的選擇。組織能力出色，人力資源管理系統自然高效，兩者幾乎是可以畫上等號的。于是，老板們拾起了這一概念，開始向人力資源管理要結果。
其二，是來自內部的壓力。在戰略變化無常的背景下，組織內部的各單元也需要適應這些變化，于是，他們開始“失控”，而且，越是大集團企業，失控起來就越瘋狂。因為，前線戰火燃起來的時候，是沒有人會理會后方(人力資源部)的。
2010年，電子商務企業凡客誠品因為本年度暴漲300%的復合增長率，定出了大躍進的目標，要求2011年度的增長達到500%。于是，各個業務單元開始瘋狂儲備人才。2011年度，儲備的各類人才又按照公司的思路瘋狂增加商品品類，甚至為了追逐自身的業績引入了電飯煲、拖把、避孕套等產品，造成了龐大的庫存，將凡客拖入險境。這一輪的瘋狂中，HR們毫無作為，唯一的成績就是為凡客招入了這些瘋狂的細胞。的確，你可以把這些歸咎于老板陳年的冒進，但是，如果此時HR們能夠為老板踩一腳剎車呢?好吧，你可以說HR在老板面前沒有話語權，但是，如果你有了人力資源效能這個溝通工具，是不是會更會有說服力呢?數據是不會說謊的!
人力資源效能是什么，不是什么?
實踐界對于人力資源效能的關注讓人欣喜，這也許是一個HR們的新舞臺。但是，諸多對于概念的跟進卻讓人哭笑不得(尤其是來自咨詢行業的跟進)。這里，我們首先要搞清楚，人力資源效能不是什么。
第一，人力資源效能不是組織績效。大多人混淆了這兩個概念，人力資源效能是關注于人的產出，而不是所有生產要素的產出(組織績效)。換句話說，人力資源效能都應該與人有直接關系，人作為生產要素，在這個產出過程中，是起主要作用的。
舉個列子，計算商場經營效益時有個典型的指標叫做“坪效”，計算方式是坪效=銷售額/門店營業面積。毫無疑問，坪效與人有關，但人不是主要的因素，商業地段本身在這個產出過程中有主要作用。所以，這不是人力資源效能指標。
真正的人力資源效能都是與人有關的，例如，人工成本投產比、人均營收、人均銷售額等。甚至，為了剔除“非人”的影響，還涉及到一些算法將產出中的這部分刪去。我就曾經為一個運輸企業設計過一種算法，剔除了在其市場增長中的非人力貢獻。對方最初不解，我笑道：“這種自然增長，就是放幾個Hello Kitty在這里，也會有。怎么能說明是人在做貢獻?”的確，企業內的大小事務，都需要有人參與，但是，不能因此盲目計算人的貢獻。
第二，人力資源效能指標不是績效指標�？冃е笜擞泻芏嘈问剑^對指標如銷售額，相對指標如銷售額增長率。但是人力資源效能指標一定是衡量效率的指標，所以必須表現為一種“人力資源的投入產出”。說簡單點，人力資源效能一定是一個分式，分子是各類與人直接相關的績效產出，而分母則一定是人(部門、團隊、個體等)，而且，分母的人和分子的績效一定要具備直接聯系，或者說，是分母的人做出了分子的績效。
人力資源效能反映人的投入產出，但從本質上看，是要反映人力資源系統的有效性，反映組織能力的多少。所以，除了直接的人力資源效能結果指標(狹義人力資源效能指標)外，還應該關注引起產出的過程指標(廣義人力資源效能指標)。對于人力資源管理的職能運行(調配、激勵、培養)、隊伍狀態(數量、素質、結構等)、組織模式(業務流程、組織結構、崗位系統等)都應該給予足夠的關注。這些指標不一定符合上述兩條標準，但他們卻一定是最直接導致人力資源效能指標的。
人力資源效能儀表盤
人力資源效能管理主要包括兩個方面的工作：一方面，是建立一個人力資源效能的監控體系，用數據的方式顯化出企業最主要的、指向戰略的人力資源管理措施的運行狀態。另一方面，是人力資源效能干預工具。形象地說，這利用人力資源效能的工具，干預到業務部門的直接管理和業務過程中。這對于一些重點業務領域是有必要的。
第一步，是要畫出一幅人力資源戰略地圖。人力資源管理產出效能的過程缺乏一個類似財務的標準。在財務管理上，你可以用杜邦分析等工具來分析各個財務指標之間的關系，這是有地圖的，但對于人力資源管理來說，有些指標之間的關系是不存在的，這是權變的，是沒地圖的。一個企業真正的戰略性人力資源管理應該基于戰略地圖，而戰略地圖一定是基于企業具體情況定制的。具體來說，HR必須要以終為始，從人力資源效能層面錨定關鍵環節，而后再依次推導到隊伍和職能層面的關鍵環節。
在這三個層級中，究竟是什么影響什么，那就需要進行具體分析。我們需要把這一層級的關鍵環節用箭頭指引向上一層級的關鍵環節，這代表一種因果關系的假設。這些箭頭中，只有一部分是成立的，我們需要用邏輯來判斷分析、驗證。大量的分析之后，若干的箭頭被去掉，人力資源效能產生的若干路徑開始清晰。這一過程中，HR甚至需要衡量不同路徑對于效能的貢獻，放棄一些不那么關鍵的路徑。其實，HR們在開展工作時往往習慣于面面俱到，但在一定時期，真正能夠產生作用的人力資源實踐就那么幾項。所以，人力資源戰略地圖每年迭代，但每年的地圖都很簡單。
第二步，是要找出顯化戰略路徑上關鍵環節的指標。為了顯化各個層級上關鍵環節的狀態，我們需要選擇合適的指標。這里，我習慣用Be A Kid(回歸初心)原則來篩選指標。
老板視窗(Boss View)——一定要是老板關心的指標，或者是要和老板關心的指標產生聯系，如人工成本投產比。
小白適用(Easy to Understand)——如果不能和老板關心的指標產生聯系，就一定要好懂，如人才儲備率。
敏捷思路(Agile Mind)——在每個層面，一定要找到最能夠反映戰略路徑的環節。
錨定關鍵(Key)——在每個環節，一定要找到最能說明該環節狀態的指標。
禁止污染(No Interference)——一旦有污染，果斷放棄，一定要選擇最沒有爭議的指標。
數據支撐(Data)——沒有數據的指標，就是耍流氓;主觀指標都是耍流氓。
人力資源管理本來就缺乏一些經典指標，而在人力資源管理邏輯迅速迭代的今天，一些指標更失去了意義。所以，我更建議HR根據自己企業的戰略地圖里的關鍵環節來設計一些獨特的指標或算法，例如，我為某企業設計的人力資源效能指標體系中，就包括了人才儲備率、人才沉積率(有效成長率)、人才活力曲線值等獨特的算法。
關鍵環節之間已經建立了因果聯系并經過了驗證，但指標之間的因果聯系也要經過驗證。有的指標看起來具有因果關系，但當我們用變量建立方程，再把數據放進去，就會發現因果關系根本不存在，甚至也不存在相關關系，這就需要回過頭去質疑假設。
經過驗證后，能夠留在戰略路徑上的指標就是HR們應該關注的“關鍵節點”。卡住了這些“關鍵節點”，HR們掌握了人力資源管理提供的戰略貢獻。所以，我們就可以將代表“關鍵節點”的指標匯總在一起，形成一套人力資源效能監測體系——人力資源效能儀表盤。