引導語：人力資源轉型越來越熱，反映了HR對創造價值的渴望。我們一起來了解HR轉型的常見陷阱有哪些？
這跟早些年的企業大學風潮很像。后來的事實表明，要解決人才發展問題，企業大學建立與否并不是關鍵;同樣的，對于絕大部分企業來說，要提升HR工作的有效性，三支柱并非是最重要的。將HR轉型等同于將人力資源部門按照三支柱進行調整，是大大的誤解。
今天很多概念需要澄清。比如HRBP，HRBP已經被視為HR職能中的一個普通職位。這也許是為何HR轉型無法成功的關鍵原因之一。BP是一種思維，也是一種能力。成為業務伙伴是極高的要求。在很多企業，恐怕只有HRD(甚至HRVP)才勉強可稱為業務伙伴。
比如成為BP的瓶頸是不熟悉業務。這一點現在已經成為共識。盡管如何更快的熟悉業務，其中的方法大家仍然在苦苦摸索。包括很多關于HRBP的角色描述中，專業知識和技能已經被放在最后甚至被忽略。我在拙作《HR轉型突破》中，也將副標題定為“跳出專業深井成為業務伙伴”。
但在出版之后的兩年多時間里，接觸了很多的HR負責人之后，我認為當初的結論有失偏頗：熟悉業務固然重要，專業精湛也不能少。很多HR負責人的專業能力，仍然有非常大的提升空間。打鐵還需自身硬。
比如提升HR有效性等于建立三支柱。作為HR負責人，將提高HR有效性的希望寄托在調整組織架構、甚至建立BP隊伍，都是錯誤的。對絕大部分企業而言，關鍵還是HR負責人自己的思維和能力提升。我們也曾按照三支柱對架構進行調整，但這一調整的目標，是提升部門人均效能，改善基礎工作管理效率。這是比較現實的目標。成為BP之路漫漫，HR負責人應該身先士卒�；疖嚺艿每�，全靠車頭帶。
在HR轉型的浪潮中，曾有過很多“偽人力資源轉型”。尤里奇在HR Ttransformation一書中總結了其中的典型癥狀(見附文)。不妨對照一下，看看有無中招。
以企業成功為核心，在開始HR轉型的時候，就更容易發現我們常犯的錯誤和易入的陷阱。
1不明所以，盲目行動。
有些公司啟動了HR轉型的工作，但都是圍繞HR本身的工作，比如：上馬e-HR、重構HR部門、制定新的HR策略等。在這方面的投資就被他們定義為HR轉型的投資，這就是HR轉型了。但是，我們說，如果這些行為沒有和企業的商業模式聯系起來，脫離了企業所處的業務背景，那么它們就算不上HR轉型，也不可能持續。HR轉型一定要植根于業務發展的需求。
2孤島HR，脫離業務。
有一個我們曾合作過的公司，其HR領導們在7月排出時間表來制定HR戰略，內容包括HR部門在手的工作重點以及未來的工作計劃。為什么在7月份做HR戰略?因為這個月是一年中HR部門工作相對輕松的時間。另一方面呢，業務部門的經理們是在秋季開始制定企業下一年度的業務規劃。很明顯，兩個部門的工作之間沒有聯系起來，結果可想而知。當HR戰略和業務戰略相脫離時，本該相互支撐的兩個部門各自為政，公司運營不可能長久。HR轉型一定要與業務轉型聯系起來，要著眼于為企業創造價值，脫離業務、單純優化HR部門的工作是沒有太大價值的。
3以多為優，忽略整合。
有些公司設計了創新性的人才管理、績效管理、全面薪酬管理等，然后宣稱這就是HR轉型。這些零星的措施充其量是HR轉型的一部分。HR的各項實踐要想提供持久價值，就需要圍繞企業的關鍵經營目標進行整合。
4滿足“個人”愿望，輕視企業需求。
有些公司開啟HR轉型工作，僅僅是因為某個領導人的一時興起，或者是某些人為了取得個人政績或者擴大職能影響力方面的欲求。這些從個人角度出發的舉措算不上“轉型”。HR轉型必須和組織總體的成功相關聯，它絕不是管理者個人爭取美好前程的工具。
5HR結構在前，業務戰略在后。
偶爾也會有這種情況，HR部門認為重建HR部門的組織架構就是HR轉型的精髓。他們可能花費了大量的時間建立共享服務中心、成立HR業務專家團隊或者雇用一批HRBP(HR業務合作伙伴)，然后對外宣稱他們已完成了HR轉型。但我們說，只有當HR轉型的成果切實有助于企業戰略實施、真正能驅動業務目標達成之時，才算完成。
6將“效率”等同于“轉型”。
我們發現越來越多的HR部門認為“效率改善”就是“HR轉型”。例如，有一家大型的全球制藥公司最近宣布新建立了共享服務中心，這一中心的組建表明他們已完成HR轉型。另有一家頂級的消費品公司將他們推出的自助服務描述為他們的HR轉型。效率改善可以成為HR轉型的關鍵要素(通常情況下它也確實是)，但只有效率的提高，還不足以促成轉型成功。