往往在有的企業，經常老板往往是事必躬親、全責全能，這對企業遠久發展是沒有任何好處的的。然而，等到一定時候企業員工就要變成上“半身不遂”的狀態了，但如何才能挽救激活這樣的團隊呢?這就需要，老板就要逐步退出一些事務性工作，分權授權給其他賢能之士，建立團隊管理和現代公司制度。否則，老板如果太能了，獨任己而眼中無賢，當然就沒有可用之人了。
“授權”比“命令”更重要也更有效。但是，領導者該如何做好授權呢?這其中最重要的就是權力和責任的統一。即，在向員工授權時，既定義好相關工作的權限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任范圍，讓被授權的員工能夠在擁有權限的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現管理上的混亂。也就是說，被授權的員工既有義務主動地、有創造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結果負責，也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。
有效授權是現代企業管理對企業經理人提出的更高要求。面對瞬息萬變的市場風云，應對實力強勁的競爭對手，您能否高屋建瓴、運籌帷幄?能否最大限度地調動員工的積極性，充分發揮組織的整體優勢?我在咨詢和培訓過程中，見到大多數卓越的領導者至少都有一個共同的特征：相當程度的授權，讓下屬無限的潛能得以發揮。授權讓下屬去做，你會發現下屬遠比你想像的還要盡心、賣力和能干!
要在今天的商業環境中取得成功，組織需要每一個人，包括一線工人和最高管理層的知識、思想、主觀能動性以及創造力。優秀的企業將每一個都轉變成企業的領導者，使他們以主人翁的態度為企業不斷創造價值。因而它們獲得了巨大的成功。但是，您如何能做到這一點呢?答案就是創造一個充分授權的環境?答案就是創造一個充分授權的環境，使所有員工能全身心地投入工作，為組織取得佳績而共同努力。
有個電視劇的插曲中有這么一句，該出手時就出手，風風火火闖九州。在經理人授權方面，我則強調：授權管理：該放手時就放手!經理人要懂得該放手時就放手，沉迷于權力的人只會扼殺自己取得更大業績的潛力和可能性。管理的重點是控制，領導的重點是激勵與授權。減少控制，增加激勵與授權，即“少管理多領導”，這符合新世紀簡約管理的大道與趨勢。
通過有效授權與激勵，優秀的領導者得以用簡約的、低成本的方法讓員工自動自發、創造性地工作。授權就是復制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時間的杠桿，是決定一個領導者能力高低的標志。著名領導力訓練專家譚小芳老師獨創性提出了“授權7步驟”步步都是實戰招數，她還運用這授權7步驟的心得體會以及一些案例及其分析，助你有效掌握授權技巧。譚小芳老師認為，授權一般包括三個要素：
第一個要素是任務本身，即要求部屬完成某項工作。
第二個要素是權力，即賦予部屬完成某項工作相應的權力。
第三個要素是責任，即部屬所要承擔的工作責任。
譚老師認為，授權三要素相輔相成，缺一不可——只有把握了以上三個要素，才能為一次成功的授權打好基礎。我們先看一個案例——1995年2月27日，世界上有著233年歷史的巴林銀行垮了。
擁有四萬員工、下屬四個集團，全球幾乎所有的地區都有分支機構的巴林銀行怎么會垮呢?因為一個人——李森——巴林銀行曾經最優秀的交易員之一。李森當年才28歲，是巴林銀行新加坡分行的經理。他是25歲進入巴林銀行的，主要做期貨買賣。之前李森的工作非常出色，業績也很突出，據說他一個人掙的錢一度達到整個銀行其他人的總和。為了表示巴林銀行對人才的重視，董事會決定采取一個政策，讓李森擁有先斬后奏的權利。可巴林銀行沒有料到，正是這一決定，使巴林銀行走上了毀滅的道路。
從1994年底開始，李森認為日本股市將上揚，未經批準就套匯衍生金融商品交易，期望利用不同地區交易市場上的差價獲利。這一舉動如果放在別人身上，早就引起上面的審查了，可是李森有先斬后奏的權利，沒有人對此表示異議。后來，在已購進價值70億美元的日本日經股票指數期貨后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場上做價值約200億美元的空頭交易。這等于把整個巴林銀行都壓在了日經指數會升值上。
但不幸的是，日經指數并未按照李森的預測走。在1995年1月降到了18500點以下。在此點位下，每下降一點，巴林銀行就損失200萬美元。李森又試圖通過大量買進的方法促使日經指數上升，但都失敗了。隨著日經指數的進一步下跌，李森越虧越多，眼睜睜地看著十億美元化為烏有，而整個巴林銀行的資本和儲備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都沒能救活這家擁有233年歷史的銀行。
在二十世紀最后十年期間，授權成為管理方面最常用的詞語之一。但不幸的是它也同樣成為被誤用得最多的概念之一。授權并非意味著使其他人權力更大。相反，授權使我們所在的機構更加高效。授權的目的指導領導者創造一種更能提高執行能力，使人們之間更能進行正確評價的環境。
譚老師的《領導授權培訓》，可以指導領導者該如何授權一詞的特定含義引入工作之中;指導領導者建立一種新機制以使每個人、包括經理在內獲取權力;指導領導者成為更優秀的領導者;指導領導者在工作中求得發展，變得更加有學問，從而更加容易相互理解，最終獲得更充分的權力。杰克韋爾奇有一句經典名言：“管得少就是管得好。”乍聽此言，覺得有些不可思議，可是深入細想，豁然開朗：管得少并非說明管理的作用被弱化了，效率管理，可能會產生1000%的效果。我們先來看看美的的案例吧——
在中國家電業內，何享健被看作是最瀟灑的企業家。他甚至從不用手機，也沒有手機。“很多事，他們不用請示我。我要找人，幾分鐘就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再離開，晚上從來不干活。”何享健笑說。在業界，他對高爾夫的鐘愛很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場上度過。而同在順德，同為家族企業的格蘭仕，兩位創始人老板據說現在每天工作還超過10個小時。
一位非常熟悉美的內部運作的同業人士指出，何享健的本事指導領導者“能把職業經理人放得很遠，又能收得很緊”。經理人在享受充分授權的同時，也接受著嚴峻的業績考驗。長久以來，何享健十分認可一些跨國企業的做法，經營單位兩個季度未完成指標尚可原諒，第三個季度還沒完成，經理人就要下課。在美的，每個人證明自己的時間很短，基層的業務員一般只有3至6個月，事業部總經理也是一年一聘。美的人習慣于接受這樣一種文化，業績指標達不到，即刻換人，如果達到了，上至經理人下到一個普通的銷售員所獲得的獎金激勵也是行業內最為可觀的，甚至有知情人士用“多得嚇人”來形容。
讓別人替自己操心正是何享健最讓同行艷羨的地方。美的經理人對企業未來3至5年的危機感顯而易見，他們中一些人的憂慮感甚至更強于企業真正的老板。“辦企業靠的是人才，在行業里我認為我的經理人是最優秀的。在企業里，我什么都不想干，不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去干，找誰干，怎樣為別人創造一個環境，你要做的是掌控住這個體系。”何享健笑言。
掌控體系，說的多好——但譚老師在培訓和咨詢的過程中，見到一些部門經理的管理方式是典型的“指令”型授權，它的特點是領導者堅持一人獨挑大梁，對下屬的工作不信任，不放心，為了取得良好的結果，特別注重過程管理。這種授權方式給下屬巨大的心理壓力，同時也培養了下屬的依賴性。放不開手的屬下只有惟命是從，不做任何決策、不負任何責任。