引導語：我們一起來學習HR 是如何從“保姆”變成“合伙人”的？
HR 從“保姆”到“合伙人”
戴維·尤里奇(DaveUlrich)生于1953年，是美國密歇根大學羅斯商學院教授、人力資源管理領域的學術泰斗，也是著名人力資源咨詢機構RBL的聯合創始人。他代表了20世紀末和21世紀初企業管理的一個巨大轉變，開辟了研究企業人力資源的新途徑，被譽為“現代人力資源之父”。尤里奇提出，應當讓HR抽出時間和精力從戰略角度考慮組織的人力資源問題，這一觀點影響了眾多企業的管理和發展。他的演講和咨詢服務非常受歡迎，和世界各地的客戶都保有聯系，已為過半數的福布斯200強企業提供過咨詢或研究服務。
2015年12月，尤里奇所領導的RBL集團，與人力資源戰略顧問公司ProHR International(匯華)在中國合資成立RBL China，這標志著中國人力資源行業正在快速走向世界前沿。
在過去的兩年里，HR的世界發生了重大的變化�！豆鹕虡I評論》2014年的一篇文章提出要“炸掉HR部門”，而我對此提出了反駁，因為HR不僅關于人力資源，更關乎著企業的成功。2014年秋天，我們收集了一些成功CEO的數據，從14個維度分析了最佳CEO的行為和特點，并且將這些特質和最佳信息官、財務官，以及技術、營銷、HR總監的特質進行比較，最終發現成功CEO擁有與HR總監相同的領導力特質。這意味著，優秀的HR人才極有可能成為一名卓越的企業管理者。
董事會上，30%——40%報告的問題都和人力資源有關，董事們擔心HR是否管控了風險，是否制定了準確的戰略，是否發展了合適的人才、文化、領導力。HR在企業中的重要性已不言而喻。然而，VUCA時代為HR帶來的挑戰也愈演愈烈。當今的HR必須改變視角，不再充當企業員工的“保姆”，而是成為業務合伙人。明確自身的價值與定位之后，方可有針對性地提升自己的勝任力。
人才不再是HR工作的唯一重點
當前HR最大的挑戰是什么?我們在調查的過程中發現，有人認為最大的挑戰在于把戰略和業務聯系在一起，也有人認為管理公司的變革、領導力和人才是最大的挑戰。我們現在常說“由外而內的HR”，也是挑戰之一——想要知道人力資源和戰略如何匹配，就必須要先了解外界發生了什么，把人力資源和商業需求對接起來。HR必須知道，外部環境是不確定的，不能閉門造車，客戶視角不可或缺。例如，在人才發展和培訓的過程當中，我們需要考慮培訓是否使客戶的期待得到了滿足。同時，除了分析員工的需求 ，我們也要看投資者和客戶在想什么，社區在發生何種變化，這才是由外而內的視角。
轉換視角之后，還需明確一個問題——HR創造了何種價值?比如，在一個業務會議上，總經理談到了業務和戰略，財務人員帶來了經濟方面的數據，營銷人員提出了客戶的信息，生產人員介紹了產品，而HR在參加會議時應該談些什么呢?最普遍的答案就是人才，招聘合適的人才，培訓有潛力的人才，保留優秀的人才。事實上，人才的確很重要，是HR工作的重點，卻并非唯一的重點。
世界杯的歷史上，有多少金靴獎獲得者所在的球隊同時贏得了世界杯冠軍?據調查，比例僅在20%左右。這告訴我們，人才很重要，但是要致勝，光有人才還不夠，必須重視團隊合作等其他因素。
HR的任務不是招聘到最優秀的人才，而是將這些人才組成最優秀的組織和團隊，讓他們很好地合作，這將會形成一種文化。領導者就是人才和文化之間的匯聚點。HR的工作是要確保領導者所帶領的是一個團隊，而非一群單獨的個體。優秀的領導者不但有足夠的技能來開展工作，更有一種讓人追隨的魅力，他將成為團隊當中的楷模，潛移默化地影響著團隊成員。
HR現在處于黃金時刻，也承載著很高的期望。在業務會議中，HR只有具備了相應的勝任力，才能夠像營銷人員和生產人員一樣，準確地提供數據，成為真正的業務合伙人。
最新HR勝任力模型：角色的增加與轉變
自從1987年開始，我就在做關于HR勝任力模型的調研，基本每隔五年重復一次，因為HR行業中25%——30%的知識在三、五年間就會更新迭代。最新的研究中，我們分析總結出九大勝任力模塊(見圖表1)，發現其中三個角色最為核心——戰略定位者、可信賴的行動派，以及矛盾疏導者。同時，通過在中國的調查數據，可以看出文化和變革倡導者也是關鍵的勝任力之一。
戰略定位者與可信賴的行動派：建立兩種聯系
對業務充分了解，才可在市場上進行合適的戰略定位。作為HR，我們希望能把HR作用和業務產生聯系，成為業務合伙人、戰略的定位者;另一方面，我們也必須要和個人相互聯系，和公司外部的顧客、投資者以及公司內部員工，建立起信任的關系，成為可信賴的行動派。
戰略定位者的勝任力包括把商業知識轉化為行動、解讀全球商業環境、解碼客戶期望等。他能夠運籌帷幄、洞悉未來，能夠了解客戶、深諳市場之道。在變幻莫測的商業環境中，戰略定位者可以預測市場的方向，看到別人沒洞察到的新的前景，將外部的趨勢變成公司內部的規章和戰略。
可信賴的行動派能夠讓別人信任自己，在公司內部打造信任關系。很多時候，缺乏互信，就無法推動工作進展。可信賴的行動派必須有自己的主見和觀點，不能成為保姆式的角色。HR需要協調各方的不同意見，但也需要別人聆聽自己的觀點，這一切都源于信任。可信賴的行動派讓HR在企業內部得到尊重，從而被視為能創造價值的合作伙伴。
矛盾疏導者：異中求同，同后存異
大約50到100年前，我們所生活的環境雖然復雜，但是變化并不快，想要在這種環境里創造出成功的企業，就必須明確企業的發展目標，員工也要有清晰的職責和角色定位。為此，國企有分明的等級、官僚制度，職責管控十分嚴格，員工的職能也非常詳細。如今，我們所生活的世界已經發生了劇烈的變化，置身在這個不確定且不停變化的環境中，因細分職責而成形的官僚體系架構已經不再使用。我們所創造的的組織必須要有足夠的敏捷性，能夠管理變革，適應周邊的環境。
我們可以通過解決矛盾去塑造組織的敏捷性。敏捷性和變革都來自于沖突，如果沒有任何沖突，也就沒有改變的理由。以聯想公司為例，過去聯想只服務于中國市場，其產品和服務只適用于中國市場;后來，聯想購買了IBM的PC業務，于是，沖突出現了——如何在服務于中國市場的同時也服務于世界其它市場?這種沖突帶來了一種爭執，迫使人們思考出解決方案，創造了變革的契機。
現在的HR從業者也必須要學習如何去疏導矛盾、管理矛盾。在管理矛盾的過程中，每家企業都必須經歷兩個過程。第一，先在不同的意見中“求同”，HR的部分工作就是要利用求同的思維，在不同的意見中，找到大家的共同點;然后再經歷第二個步驟“存異”，在共有的價值體系之上，為了適應當前環境的變化，而去尋找新的方法。HR的工作就是在求同和存異中找到平衡點。
文化和變革倡導者：定義文化，持續變革
在中國，文化和變革的管理是預測企業成功的一個重要因素，這和矛盾疏導其實是相關的。中國企業所管理的矛盾實際上就是文化的矛盾，我們在尊重傳統文化的同時也應接收新的文化。
優秀的HR從業者在中國必須會管理文化，并且循序漸進地進行變革。他們能夠定義合適自身的文化，學習如何分析并塑造一種文化，能夠發動、管理變革，且持續推進變革，這類人對企業的業績會產生最大的影響。
比如IBM公司，盡管流失了一部分人才，卻仍舊是一家偉大的公司。它過去專注于硬件和系統，但在洞察到市場趨勢之后，立即向軟件行業轉型，這就需要整個公司進行文化變革。從HR的角度而言，他應該跟CEO提出一些諫言——想改變業務模式，不僅要改變產品內容，也要改變文化。
另外，HR從業者還需注意五點關鍵的勝任力素質。
其一，作為人力資本管理者，HR的本職工作是照顧好員工，關心和培養員工;其二，薪酬福利大管家囊括了整個公司的薪酬獎勵體系，需要找到非物質的激勵員工的方式，并且提供創新的物質獎勵解決方案;其三，HR也必須懂得技術，利用科技工具支持績效提升，例如用社交媒體使公司內外互通互聯;其四，大數據近年來逐漸興起，HR專家不僅要收集數據，還應當有能力通過分析數據來影響決策;其五，沒有規矩不成方圓，HR必須確保公司是合規的，遵守政府相關規定，明確并維護員工權益。
打造高效的HR部門
從調查的樣本中，大部分被調查地區的HR都認為，整個HR部門的勝任力比個人能力更重要。有的HR員工個人可能并不出類拔萃，但是他的團隊表現卻非常出彩。所以，我們應該如何打造一個高效的HR部門呢?
創建HR愿景
我和許多優秀的HR部門共事過，有時他們在制定HR使命和愿景的時候思考得過于復雜，其實只需回答三個問題。
我們是誰?
我們都是合伙人，是同盟，是公司的倡導者。
我們要做什么?
應當培養人才，塑造公司文化，建立高效團隊。
為什么這樣做?
為了在市場上致勝。
建立HR組織結構與管理機制
60%的公司具備有效的HR結構，其中優秀的HR組織架構包含四個特征。
第一，將基礎職能和戰略分開。例如，工資核算與培訓，優秀的HR能夠明確這些工作由誰負責。
第二，HR的工作應該和整個公司的業務結構相吻合。設計組織架構時可以遵循兩個維度，首先是集中化，所有的決策由中央總部來制定，之后輻射到其他部門;另一個維度是去中心化，每一個業務部門相互獨立。如果你的公司業務結構集中，那么HR應該模仿公司的架構去集中決策，反之亦然。
第三，成為專業服務的提供者。大型公司都有業務條線，每一個業務部門都會嵌入HR合作伙伴，除此之外還需建立卓越中心，為業務合伙人工作。
第四，建立關系。在HR的關系當中，首先要確定各個方面有同樣的目標，其次要能傳播正能量，接著要能克服接踵而來的挑戰，最后HR應該始終維護團隊的和諧氛圍。
投資培養專業HR人士
我們必須向HR系統進行投資，對人才進行投資。為了推動業績，我們需要珍惜得到的人才，并且明確可以從哪些方面幫助他們。
在HR生涯中，我們經常聽到質疑HR的聲音——認為HR在培訓其他人才的時候，忽略了對自己的培養，因此，我們必須時常提醒自己，培養自己的能力。
運用HR數據分析
我們需要追蹤HR的工作表現，分析HR部門如何更好地滿足商業價值和業務需求�？梢越R部門的HR計分卡，以及HR相關事務的業務計分卡。
[知識拓展]
現在中國企業人才戰略是什么?
一、新世紀挑戰催生中國人才戰略;近幾年來，面對迅猛發展的科技革命和日益激烈的國際;應該肯定，建國以后特別是改革開放以來，我國的人才;
(一)人才隊伍整體實力有了很大增強;
(二)人才資源整體性開發格局初步形成;
(三)市場機制對人才資源配置發揮著重要作用;
但與當今新技術革命迅現在中國企業人才戰略是什么?
概括為五點：
第一點加大人力資源戰略。
第二點實現基本價值戰略。
第三點調整人力資源環境戰略。
第四點推進人事制度戰略。
第五點優化人才成長環境戰略
一位著名西方經濟學家曾經說過，亞洲未來取決于人才。如果說第一個經濟奇跡是成萬上億的亞洲人辛勤汗水的結晶，那么下一個奇跡需要更多的是靈感而不是汗水。這個論斷無疑是完全正確的。我們黨、我們國家早就對人才問題給予了高度的關心和重視。鄧小平同志以戰略家的遠見卓識，早在1985年就強調發展的關鍵在人才。他說，改革經濟體制最重要的最關心的是人才。改革科技體制，我最關心的還是人才。江澤民同志在面向新世紀現代化建設的實踐中，豐富和發展了鄧小平人才理論，提出了人才是科技進步和經濟社會發展最重要的資源及開發人才資源的重要思想。正是在鄧小平人才理論和江澤民關于開發人才資源思想指導下，在2000年10月召開的黨的十五屆五中全會上，黨中央做出了實施人才戰略的重大決策，從而啟動了新世紀的中國人才戰略。
一、新世紀挑戰催生中國人才戰略
近幾年來，面對迅猛發展的科技革命和日益激烈的國際人才競爭，人們越來越認識到，要保護經濟快速發展，實現我國新世紀的發展目標，在經濟全球化進程中站穩腳跟，就必須充分依靠科技和人才，把培養、吸引和用好人才作為一項重要的戰略任務。
應該肯定，建國以后特別是改革開放以來，我國的人才隊伍建設取得了很大成績。
(一)人才隊伍整體實力有了很大增強。目前我國各類人才總量達到6070多萬人(指具有中專以上學歷和專業技術職稱的人員)，其中專業技術人員3900多萬人，約占人才總量的三分之二，黨政機關、社會團體和企事業單位的公務人員和經營管理人員約占總量的三分之一。與1978年相比，專業技術人員隊伍數量增加了約7倍，質量上也有較大提高，如大專以上文化程度的人員由1978年的18%上升到2000年的50%，45歲以下人員的比重由68%上升到77%。
(二)人才資源整體性開發格局初步形成。伴隨著社會主義市場經濟發展，人事人才工作在深化改革和制度創新中，把建立與市場經濟相配套的人事管理體制和整體性人才資源開發結合起來，不斷拓展工作領域，由國有經濟轉到整個國民經濟，由城市延伸到農村，由國有單位擴展到非國有單位，由傳統國家干部擴大到各類人才。人才工作由行政調配為主轉變為人才預測規劃、培養使用、配置管理為主的全方位人才資源開發上來，適應不同人才發展需要的分類管理制度初步建立。
(三)市場機制對人才資源配置發揮著重要作用。單位用人找市場、個人擇業進市場的雙向選擇機制正在替代統包統配制度，統一有序的人才市場體系正在建立完善，并向信息化、網絡化方向發展。人才測評、人事代理等人才中介服務不斷發展，人才市場社會化服務功能進一步加強。“九五”期間，各類人才每年進入人才市場的約800萬人次，通過市場實現就業的約120萬人，人才市場配置率逐年上升，提高了人才效益。
但與當今新技術革命迅速發展情況和我國經濟社會發展的要求相比，我國人才隊伍的數量和質量還不能適應新世紀的挑戰。人才的專業結構和行業分布不夠合理，長線專業人才過多，高層次人才年齡結構偏高，高新技術和復合型人才普遍短缺，農業、信息、金融、法律人才嚴重不足。人才的地區、所有制間結構失衡，全國專業技術人才總量的74%集中在國有單位，高級人才的85%集中在東
中部地區，高層次專業技術人才比例偏低，僅占總數的5.7%。競爭激勵機制不夠完善，人才流動難仍較普遍，各類人才的潛能得不到充分發揮。這些問題得不到解決，我們的事業就很難向前發展，甚至還會遭到挫折。
新世紀人才戰略的形成有一個發展的過程。為了在21世紀的世界發展和國際競爭中贏得主動地位，江澤民同志在1995年全國科學技術大會上，提出了實施科教興國戰略，培養和造就大批德才兼備科技人才的號召;接著在1996年中國科學技術協會第五次全國代表大會上要求，到本世紀末和下世紀初，要在我國理、工、農、醫及交叉學科和高新技術領域中，培養和造就一支能夠進入世界科學前沿的科學家隊伍，一支具有技術創新能力、能夠不斷攻克經濟建設和社會發展中各種復雜難題的工程技術專家隊伍，一支學有所長并具有突出領導才能的科技管理專家隊伍，組成我國現代化事業所要求的宏大的科學技術大軍。
1997年召開的中國共產黨第十五次代表大會進一步強調，我國現代化建設的進程，在很大程度上取決于國民素質的提高和人才資源的開發。培養同現代化要求相適應的數以億計高素質的勞動者和數以千萬計的專門人才，發揮我國巨大人力資源的優勢，關系到21世紀社會主義事業的全局。要求把培養和使用人才擺在重要的戰略地位。
1998年，江澤民同志在同全國政協科技界委員座談指出，現在各國特別是大國都在抓緊制訂面向2l世紀的發展戰略，搶占科技和產業制高點。他說，當今世界的競爭，歸根到底，是人才的競爭，是知識總量、人才素質和科技實力的競爭。我們要認真對待面臨的挑戰和機遇，順應潮流，乘勢而上，使經濟建設真正轉到依靠科技進步和提高勞動者素質的軌道上來。
1999年，江澤民同志在考察大連化學物理研究所和在全國技術創新大會上的講話中多次強調，要加強和不斷推進知識創新、技術創新�？萍紕撔略絹碓匠蔀楫斀裆鐣a力解放和發展的重要基礎與標志，越來越決定著一個國家、一個民族的發展進程。知識創新和科技創新，關鍵要加強科技人才隊伍的建設，特別要注重培養新的人才，要十分珍惜和使用他們。
2000年黨中央、國務院在制訂“十五”規劃過程中，面對新的世紀，站在時代高度，總結國際國內經驗，做出了實施人才戰略，建設一支宏大的、高素質人才隊伍的重大決策，并以整章的篇幅寫進了“十五”計劃綱要，這在歷史上還是第一次，也足以說明人才戰略在我國發展戰略中的重要地位。
二、新世紀人才戰略指導思想和目標任務
實施人才戰略，是迎接新世紀挑戰，應對國際激烈競爭，確保第三步戰略目標實現的一項重大決策�？偟闹笇枷牒湍繕巳蝿帐牵簣猿粥囆∑嚼碚摵徒瓭擅裢娟P于開發人才資源的思想，按照黨管干部原則和德才兼備標準，加快培養和選拔適應改革開放和現代化建設需要的各類人才，建設一支宏大的高素質人才隊伍，為實現社會生產力的跨越式發展和第三步戰略目標提供人才保障。
根據國民經濟和社會發展的總體要求，“十五”期間人才隊伍建設的具體任務是：面向經濟建設，圍繞結構調整，按照有所為、有所不為的方針和總體跟進、重點突破、發展高科技的要求，加快人才資源開發的社會化進程，千方百計發展壯大人才隊伍，提高人才資源配置市場化程度，初步建成機制健全、功能完善、職務規范的人才市場體系，努力緩解地區、產業間的人才布局失衡的狀況，充實和加強西部地區人才力量，基本滿足農業、信息、金融以及高新技術領域對高層次急需人才的需求。為此，要重點做好四件事情：
1.努力提高人才隊伍整體素質。要緊緊圍繞重點，加強各類人才隊伍建設，
提高他們的文化學歷層次，增強創新創業能力，調整改善人才結構。
——建設高素質的各級領導人才隊伍。領導人才是社會主義現代化事業繼往開來、開拓前進的關鍵，必須從戰略高度，著眼于各項事業的長遠發展，通過深化黨政領導干部選拔任用制度改革，推進黨政領導干部能上能下;通過擴大民主，引入競爭機制，促進優秀人才脫穎而出;健全相關制度措施，形成正常的更新交替機制，逐步實現領導干部選拔、任用、考核、交流、監督等工作規范化，培養和造就堅持走中國特色社會主義道路，有較高政治理論素養和開拓精神，掌握現代科學文化和管理知識，并經過實踐考驗的高素質領導人才隊伍。
——建設高素質社會化專業技術人才隊伍。專業技術人才是科學技術的載體，是經濟社會發展最重要的資源。要根據21世紀發展趨勢，全面提高專業技術人才素質，特別要注重提高他們的創新意識和創新能力，培養具有較高科學素養、獨立研究解決問題、適應經濟和社會發展需要的各類專業技術人才，特別是具有國際水平的學術技術帶頭人。
——建設高素質職業化企業家隊伍。按照建立現代企業制度和我國加入世貿組織需要，深化企業人事制度改革，積極探索適應現代企業制度要求的選人用人新機制，把組織考核推薦和引入市場機制、公開向社會招聘結合起來，加快培養具有創新精神和創新能力、適應國際競爭需要的企業家。
——建設高素質專業化公務員隊伍。公務員是現代化建設的組織者和社會事務的管理者，在社會經濟發展中具有重要地位和作用。根據精簡、統一、效能的原則和建立辦事高效、運轉協調、行為規范的行政管理體系的要求，加強公務員能力建設，提高公共服務水平和行政效率，培養具有公仆意識、廉潔、勤政、高素質、專業化的公務員。
——建設具有較高技術素質的技術工人、農業產業化經營和農業科技隊伍，為提高產品質量和市場競爭力，調整農業結構，提高農業產業化經營水平和農村生產力水平，提供高素質人才保證。
2.加快高新技術和急需人才培養，提高創新創業能力。要研究制定高新技術人才培養規劃，大力培養電子信息、生物工程、航空航天、新材料等領域人才。適應加入世貿組織和完善市場經濟體制需要，加速培養律師、外貿、財會人員，改變目前這方面人才短缺現象。大力發展博士后研究制度，加快高層次人才培養速度，預計“十五”末期每年博士后招收人數比2000年翻一番。
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