引導語：下面是小編整理的人力資源的相關知識，歡迎大家閱讀與學習。
人力資源知識大全
一、人力資源管理的主要模塊
1、人力資源規劃 2、員工招聘與配置 3、績效考評 4、培訓與開發 5、薪酬福利管理 6、勞動關系
二、常見的人力資源部門組織架構是怎樣的?
按照企業人力資源管理的不同發展階段，可分為：
1、低級階段：人事行政部設置1-2個專員，主要負責戶口、檔案、保險和少量招聘工作。 2、初級階段：各個業務模塊的組織結構已逐步建立起來，公司人員一般處于100-200人，這時人力資源部的日常性工作已由專人負責，如招聘工作、工資核算等。
3、中級階段：人力資源部門各職能更加健全，分別設置招聘、考核、薪酬管理、人事服務、員工培訓等職責崗位。
4、高級階段：設置人力資源總監、人力資源部門經理，其下分設人事主管、人事專員、人事助理等崗位，分級分管招聘、考核、任職資格管理、薪酬管理、培訓、企業文化建設等工作，全方位支持企業經營運作。人力資源管理工作逐漸成為支持支持公司戰略發展的重要部門。
三、人力資源成本
(1)人力資源原始成本：
A.人力資源獲得直接成本：人員招募、人員選撥、錄用安置。
B.人力資源開發直接成本：上崗引導培訓、職業生涯管理、培訓教育。
C.人力資源開發間接成本：培訓期間的生產損失、職業發展輔導人員的時間投入、組織內部教師的時間投入。
(2)人力資源重置成本：
A.人力資源獲得直接成本：人員招募、人員選撥、錄用安置。 B.人力資源離職直接成本：離職補償費、離職管理費用。
C.人力資源離職間接成本：空職損失、新聘人員不及離職者所導致的損失;離職前離職者工作績效的損失。
四、人力資源規劃定義
狹義：企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。
五、人力資源規劃的程序
1、收集有關信息資料 2、人力資源需求預測 3、人力資源供給預測 4、確定人力資源凈需求 5、編制人力資源規劃 6、實施人力資源規劃 7、人力資源規劃評估 8、人力資源規劃的反饋與修正
六、招聘的概念
企業為了發展的需要，根據人力資源規劃及工作分析，通過各種方式將有一定技巧、能力和有興趣人員吸引到企業一定崗位任職的過程。
七、招聘需求信息產生的原因
1、組織人力資源自然減員。如員工離職或調動到其他部門、員工正常退休、短期休假等都會產生崗位的空缺，有招聘的需求。
2、組織業務量的變化使得現有的人員無法滿足需要。
3、現有人力資源配置情況不合理。
八、選擇招聘渠道的主要步驟
(1)分析單位的招聘要求。(2)分析招聘人員的特點。(3)確定適合的招聘來源。(4)選擇適合的招聘方法。
九、人員招聘的基本程序
1、準備階段。包括：招聘需求分析、明確招聘工作特征和要求、制訂招聘計劃和招聘策略。
2、實施階段。招聘工作的實施是整個招聘活動的核心，也是最關鍵的一環，先后經歷招募、篩選、錄用三個步驟。
3、評估階段。及時發現問題、分析原因、尋找解決的對策，有利于及時調整有關計劃并為下次招聘提供經驗教訓。
十、招聘環境分析
(一)組織外部環境因素
經濟條件組織作為宏觀經濟中的微觀主體，其經濟活動都會受到外部經濟條件的影響，招聘活動也不例外。
勞動力市場勞動力市場狀況是影響招聘計劃設計的一個主要因素。如果需要招聘的勞動力在市場上有充足的供應，那么招聘信息很容易就能吸引到足夠多的申請者;如果勞動力供不應求則會使招聘活動變得相當困難，不易招聘到適當數量的求職者。 法律法規組織在制定招聘計劃和實施招聘錄用工作中，必須充分考慮現行法律、法規和政策的有關規定，防止出現違背相關政策法規的行為，也避免產品法律糾紛，以免組織人力、物力、財力的不必要損失。
(二)招聘的內部環境
組織的戰略規劃和發展計劃決定著組織的發展方向。特定的戰略規劃和發展計劃是影響人力資源管理任務的一個重要因素。
組織的財務預算也會影響人員需求。如果財務預算比較高，就有條件錄用較多數量的人員，也可以支付較高的工資，這樣就可以招聘到更高素質的人員;如果財務預算緊縮，就只能招聘較少數量的人員和支付較低的工資。
此外，組織文化、管理風格等內部因素也影響人員招聘工作。
十一、確定招聘的原則
1.遵守國家關于平等就業的相關法律法規和政策的原則; 2.經濟效益原則; 3.因崗配人原則; 4.全面考核原則; 5.公平公開原則; 6.協調互補原則;
招聘到最優的人才并不是最終的目的，而只是手段，最終的目的是每個崗位上用的都是最合適的人員，達到組織整體效益的最優化。
十二、內部招募的主要辦法
(1)推薦法
A.可用于內部招聘，也可用于外部招聘。B.比較有效，成功概率大，但可能會比較主觀。
(2)布告法：
A.目的在于企業中的全體員工都了解到那些職位空缺，需要補充人員，使員工感覺到企業在招募人員這方面的透明度與公平性，并有利于提高員工士氣。
B.優點：在于讓企業更為廣泛的人員了解到此類信息，為企業員工職業生涯的發展提供了更多的機會，可以使員工脫離原來不滿意的工作環境，也促使主管們更加有效的管理員工，以防本部門員工的流失。
C.可以以海報的形式，也可以在公司的內部網站上。適用于非管理層人員的招聘，特別是普通職員的招聘。缺點是時間較長。
(3)檔案法： (4)競聘法。
內部招聘優缺點：
1優點：激發員工的內在積極性;迅速的熟悉工作和進入工作;降低了招聘成本;保持企業內部的穩定性。
2缺點：容易形成企業內部人員的版塊結構;可能引發企業高層領導的不團結因素;缺少思想碰撞的火花，影響到企業的活力和競爭能力;當企業高速發展時，容易以次充好;徇私舞弊的現象難以避免;會出現漣漪效應;近親發展會影響企業的后續發展。
十三、外部招募的主要辦法
(1)發布廣告。優點：信息傳播范圍廣、速度快、應聘人員數量大，層次豐富，單位的選擇余地大。
(2)借助中介法。
A.人才交流中心：針對性強，費用低廉。但對于計算機、通訊等專業的熱門人才和高級人才招聘效果不太理想。
B.招聘洽談會。可以節省單位和招聘者的時間。通過參加招聘洽談會，單位招聘人員不僅可以了解到當地人力資源和素質和走向，還可以了解到同行業其他單位的人力資源政策和人力需求狀況。但仍然很難招聘到高級人才。 (3)獵頭公司。
(4)上門推薦法。即校園招聘。方式有：招聘張貼、招聘講座和畢業生分配辦公室三種辦法。適用于選撥工程、財務、計算機、法律以及管理等領域的專業化初級水平人員。
(5)熟人推薦法。對招聘專業人才比較有效，不僅招聘成本小，而且應聘人員素質較高。但容易在單位內形成小團體 外部招聘優缺點：
優點：1帶來新的思想，新觀念，補充新鮮血液，使企業充滿活力;2加強戰略性人力資源目標的實現;3可以規避漣漪效應產生的各種不良效應;4避免因為過度使用內部不成熟的人才;5大大節省培訓費用。
缺點：1人才獲取的成本高;2可能會選錯人;3給現有的員工以不安全感;4文化的融合需要時間;5工作的熟悉以及與周邊工作關系的密切配合也需要時間。
十四、招聘渠道的選擇依據
招聘渠道是指吸引招聘對象所使用的方法，由于招聘崗位不同、人力需求數量與人員要求不同、新員工到位時間和招聘費用的限制，決定了招聘對象的來源與范圍，決定了招聘信息發布的方式、時間與范圍，因而也決定了招聘渠道的不同。在招聘渠道選擇上要能夠綜合分析各種招聘渠道的優劣，確定適合不同招聘對象的招聘途徑。
(一)應選擇適合招聘人員的招聘渠道 不同招聘方法適用的招聘對象
(二)應根據單位和崗位特點選擇招聘來源與渠道
每個單位都有其獨特的一面 , 對員工的要求也各不相同。因此 , 成功的招聘必須符合組織自身的要求。假如一家公司需要 10 位初級機械操作工 , 并且這家公司愿意對他 們提供培訓。那么，可能最好的招聘來源是職業學校。采用的招聘方法有派招聘者去職 業學校上門招聘、內部員工推薦、職業介紹所、發布廣告等。再假如一家大公司急需一位至少具有 5 年工作經驗的會計部經理，并且這個公司內部沒有一個人具備這種資格。 最大的可能便是，這樣的人已經被另一家公司聘用c因此該公司就必須選擇適當的招聘方法，如在相關會計雜志、地方報刊上刊登招聘廣告，或委托獵頭公司等方法，使之能夠為吸引合格的應聘者提供最好的機會。
此外 , 由于崗位類型的不同，招聘的來源與方法也不同。根據國外資料的統計分析可以看出，單位在招聘辦公室員工時 ，大都采用內部提升的方法 , 其次是采用員工推薦 介紹、報紙廣告、職業介紹所等招聘途徑。由此可以看出 , 與辦公室工作性質相似的崗 位普遍采用的是內部招聘的方法。而單位經理或主管等崗位的首選途徑也是從內部提 升 , 這是符合單位的實際情況的 , 因為從內部招聘的員工相對于從外部招聘來的員工而 言 , 更加了解本單位的情況 , 有利于新工作的開展。而對于生產服務類、專業技術類、 銷售類的崗位 , 首先是采用外部招聘的方法 , 其次是從單位內部進行選拔。需要特別說 明的是 , 以上的方法適合于最普遍的情況 , 每個單位應根據自身的實際 , 決定采用什么 樣的方式、方法 , 招聘不同崗位的人員 , 為單位及時地提供優秀的人才。
(三)使用獵頭公司招聘的技巧
對于高級人才和尖端人才 , 用傳統的渠道往往很難獲取 , 但這類人才對組織的作用 卻非常重大。因此 , 在招聘高級人才時 , 一些組織已經逐漸習慣于聘請獵頭公司進行操 作。但是 , 不同的組織選用獵頭公司的效果卻大相徑庭。對于這種現象 , 不少組織會歸 咎于獵頭公司運作不力或自己的運氣不佳。有些組織會認為 : 既然已經委托了獵頭公 司 , 那么所要做的工作都應該由獵頭公司去做 .成敗也完全取決于獵頭公司。實際上 , 獵取人才的成敗 , 在很大程度上取決于組織自身 , 特別是組織獵取人才的前期工作。
十五、參加招聘會的主要程序
(1)準備展位。
(2)準備資料和設備。
(3)招聘人員的準備。參加招聘會的現場人員最好有人力資源部的人員，也要有用人部門的人員。
(4)與有關的協作方溝通聯系。 (5)招聘會的宣傳工作。 (6)招聘會后的工作。
十六、是否參加招聘會的注意事項 (1)了解招聘會的檔次。(2)了解招聘會面對的對象。(3)注意招聘會的組織者。(4)注意招聘會的信息宣傳。
十七、校園招聘會應注意的問題
(1)要注意了解大學生在就業方面的一些政策和規定。(2)一部分大學生在就業中有腳踩兩只船或多只船的現象(3)學生往往對走上社會的工作有不切實際的估計，對自己的能力也缺乏準確的評價。(4)對學生感興趣的問題作好準備。
十八、招聘備選方案
A、將其他部門的人員調配過來;B、加班;C、轉包;D、尋找大學生等兼職人員; E、租賃員工;F、工作的重新設計(工作擴大化、豐富化);
十九、招聘渠道挑選步驟
挑選招聘渠道一般遵循以下步驟:分析單位招聘要求;分析招聘人員特點;確定適合的招聘來源;選擇使用的招聘方法;選擇對應的媒體發布信息;收集應聘者資料. 二十、篩選簡歷的方法
(1)分析簡歷的結構：簡歷的結構在很大程度上反映了應聘者的組織和溝通能力。
(2)重點看客觀內容：簡歷一般分為兩部分：主觀內容和客觀內容。客觀內容包括：個人信息、受教育經歷、工作經歷和個人成績。 (3)判斷是否符合職位技術和經驗要求。 (4)審查簡歷中的邏輯性。 (5)對簡歷的整理印象。
二十一、人員甄選是什么
人員甄選是人力資源管理方面的概念，主要是在選拔員工 、和招聘時用到的。是根據工作崗位的需要選擇合適的人選，把合適的人放到適當的位置上。通過各方面的篩選找到合適的人。
二十二、人員甄選的方法
1、面試 2、筆試 3、情景模擬(常用的有無領導小組討論、文件筐測試)4、心理測試 5、評價中心 6、體檢
二十三、人員素質要求與其相應的最佳測試方法 A、經驗管理能力：情景模擬中的文件筐方法等 B、人際關系能力：情景模擬中的無領導小組討論等 C、智力狀況：筆試方法等
D、工作動機：心理測試、情景模擬、面試等 E、心理素質：心理測試中的投射測驗等
F、工作經驗：資歷審核、面試中的行為描述法等
G、身體素質：體檢等。更多HR專業知識，推薦關注最好的HR學習地盤環球人力資源智庫微信號GHRlib，平臺關注量已超80萬。測評相關技能學習，歡迎聯系GHR報考人才測評師證書班。
二十四、面試的目標
1.對考官來說：
A.創造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發揮自己的實際水平;B.讓應聘者更加清楚的了解應聘單位的發展狀況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等;C.了解應聘者的專業知識、崗位技能和非智力素質;D.決定應聘者是否通過本次面試等。
2.對應聘者來說：
A.創造一個融洽的會談氣氛，盡量展示出自己的實際水平;B.有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件;C.希望被理解、被尊重，并得到公平對待;D.充分了解自己關心的問題;E.決定是否愿意來該單位工作等。
3.從面試考官和應聘者的面試目標可以看出：
A.雙方面是目的不同;B.雙方是雙向選擇的關系;C.由于在面試活動中，面試考官始終處于主動狀態，所以，面試考官在進行面試安排和進行面試時，除了要考慮達成自己的面試目標之外，還要幫助應聘者達到其自身的面試目標。
二十五、人員面試的基本步驟
(1)面試前的準備階段：
A.包括確定面試的目的、科學地設計面試問題、選擇合適的面試類型、確定面試的時間地點等。B.面試考官要提前確定需要面試的事項和范圍，寫下提綱。C.面試考官在面試前要詳細了解應聘者的資料，發現應聘者的個性、社會背景及對工作的態度、有否發展潛力等。
(2)面試開始階段：
(3)正式面試階段：
(4)結束面試階段：不要急于下結論，同時，整理好面試記錄表。
(5)面試評估階段：面試結束后，應根據面試記錄表對應聘人員進行評估。評估可采用評語式評估，也可采用評分式評估。
二十六、面試提問的技巧 分類：
(1)開放式提問：一般在面試開始時運用，可以緩解面試時的緊張。有分為無限開放式和有限開放式。
(2)封閉式提問; (3)清單式提問; (4)假設式提問; (5)重復式提問; (6)確認式提問;
(7)舉例式提問：是面試的一項核心技術，又成為行為描述提問。是用于考察應聘者工作經歷和工作經驗時。
二十七、結構化面試和非結構化面試
結構化面試，也稱標準化面試，是相對于傳統的經驗型面試而言的，是指按照事先制定好的面試提綱上的問題一一發問，并按照標準格式記下面試者的回答和對他的評價的一種面試方式。結構化面試一般持續 15—40分鐘。
非結構化面試這種面試可事先準備一些重要的問題，面試中根據情況隨時發問。面試者可以在不同場合向應聘者提問，要求應聘者用口頭語言回答。 結構化面試提出的問題，一般是常規性問題，非結構化面試所提出的問題往往是非常規性問題。
二十八、面試問題來源
工作說明書和應聘者的個人資料。面試的發展突破面對面的問答模式，以面談問答為基礎，引入答辯式、演講式、討論式、案例分析、模擬操作等精心設計的、多樣化的輔助形式。
二十九、什么是情景模擬
情景模擬測試，是設置一定的模擬情況，要求被測試者扮演某一角色并進入角色情景去處理各種事務及各種問題和矛盾�？脊偻ㄟ^對考生在情景中所表現出來的行為進行觀察和記錄，以測評其素質潛能，或看其是否能適應或勝任工作。
三十、情景模擬測試的特點
(1)比較適合在招聘服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員時使用。但設計復雜，且費時耗資，因此在招聘中高層管理人員時使用較多。
(2)主要針對被試者明顯的行為、實際的操作以及工作效率進行測試，重點測試項目是被試者的領導能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀察能力、理解能力、解決問題能力、創造能力、語言表達能力、決策能力等實際能力。
三十一、情景模擬測試分類
語言表達能力測試、組織能力測試、事務處理能力測試。
三十二、情景模擬測試優點
(1)可從多角度全面觀察、分析、判斷、評價應聘者，這樣企業可以得到最佳人選。 (2)通過這種測試選撥出來的人員往往可直接上崗，或只需有針對性的培訓即可上崗，這為企業節省了大量的培訓費用。
三十三、情景模擬測試的常用方法
(1)公文處理模擬法：也較公文筐測試，是指模擬管理者處理文件的實際情形，考查各種管理技能。這是已被多年實踐充實完善并被證明是很有效的管理干部測評方法;(2)無領導小組討論：標準是6個人，一般用時一小時左右;(3)決策模擬競賽法;(4)訪談法;(5)角色扮演;(6)即席發言;(7)案例分析法。
無領導小組討論是評價中心技術中經常使用的一種測評技術，采用情景模擬的方式對考生進行集體面試。它通過一定數目的考生組成一組(5—7人)，進行一小時左右時間的與工作有關問題的討論，討論過程中不指定誰是領導，也不指定受測者應坐的位置，讓受測者自行安排組織，評價者來觀測考生的組織協調能力、口頭表達能力，辯論的說服能力等各方面的能力和素質是否達到擬任崗位的要求，以及自信程度、進取心、情緒穩定性、反應靈活性等個性特點是否符合擬任崗位的團體氣氛，由此來綜合評價考生之間的差別。 三十四、什么是人才測評
廣義的人才測評，指的是通過量表、面試 、評價中心技術、觀察評定、業績考評等多種手段綜合測評人才素質的一種活動。
三十五、人才測評通常應用于人力資源的哪些環節?
人才測評通常應用于人力資源的各個環節，其中招聘選拔、員工培訓、崗位安置、組織診斷等方面應用的較為廣泛。
三十六、人才測評的主要測評內容與形式有哪些?
我們測評產品的功能實現形式主要有紙筆測評、在線測評、軟件系統和評價中心。
三十七、測評產品的功能主要有哪些實現形式? 紙筆測評、在線測評、軟件系統、評價中心
三十八、人才測評通常應用于人力資源管理的哪些環節?
可應用于人力資源管理的各個環節，其中招聘選拔、員工培訓、崗位安置、組織診斷等方面應用較為廣泛。
三十九、測評系統包括哪些內容?
基本素質測評包括智商、性格、職業傾向、情商等方面，每一個量表都會生成相應報告，幾個報告組合起來就可以在短時間內較為清晰的了解候選人; 崗位適配性測評：是指在崗位勝任特征模型基礎上建立起來的測評系統，一些招聘常見的崗位都被包含進來，比如技術、管理、營銷、客服等等，測評者與崗位的匹配程度可以一目了然，比較方便對比。
四十、薪酬的功能
薪酬的功能包括對員工的吸引，保留和激勵，其中主直接的二十薪酬的激勵功能。
四十一、薪酬的內涵
通常指的薪酬，包括什么?在工資中的作用?買的是員工的什么? 基本工資、補貼、變動收入和福利。 基本工資買的是員工的上班時間; 補貼買的是員工因工作帶來的不便利; 變動收入買的是員工的對工作的努力程度;
福利買的是員工的忠誠度，為員工提供各項保障。
四十二、影響企業薪酬的因素
1：外部因素。國家的法令法規;當地的經濟狀況;勞動力市場的狀況;當地的物價水平和生活費用;其他企業的薪酬狀況。
2：組織內部因素。企業經營戰略;企業的發展階段;企業的經營狀況，財力;企業的文化。 3：員工個人因素。員工所處的職位;員工的個體的差別;員工的工作年限。
四十三、薪酬管理的目的
1.保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優秀人才; 2.對員工的貢獻給予相應的回報，激勵保留員工; 3.通過薪酬機制，將短、中、長期經濟利益結合，促進公司與員工結成利益共同體關系;4.合理控制人工成本，保證企業產品競爭力。
四十四、薪酬管理的原則 1.對外具有競爭力原則; 2.對內具有公正性原則;
3.對員工具有激勵性原則：適當拉開員工之間的薪酬差距。
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四十五、薪酬調查
是通過各種正常的手段，來獲取相關企業各職務的薪酬水平及相關信息。外部均衡問題：高于外部水平;抵低于外部水平。
薪酬調查的渠道：企業之間的互相調查;委托機構進行調查;從公開的薪酬報告中了解。
四十六、薪酬調查與招聘業務的關系
企業招聘員工的時候，重要的談判內容就是薪酬福利待遇，企業參與薪酬調研，獲得薪酬報告可以充分了解招聘崗位的市場價格，以便更好地完成招聘，薪酬調研為我們招聘業務的客戶提供了很好的增值服務。
四十八、績效考評的概念
績效考評是指一套正式的機構化制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工可能發展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發展。
四十九、績效管理中人力資源管理人員的主要職責
(1)設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。
(2)在本部門認真執行企業的績效管理制度，以起到示范作用。
(3)宣傳本企業員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的方法與要求。
(4)督促、檢查、幫助本企業各部門貫徹現有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。
(5)收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和促使。
(6)根據績效管理的結果，制定相應的人力資源開發計劃，并提出相應的人力資源管理決策。
五十、小企業如何進行績效考核
1.要根據具體的情況而定，如果管理者與下屬之間、同事之間溝通順利，關系融洽，并且任務的布置和完成比較順暢，員工不抱怨企業的管理和待遇，則企業可以不進行績效考評。 2.小企業特點：管理靈活，崗位劃分不明確，工作指責變動較大，所以其績效考評工作應根據自身設計。
3.其績效不必做的太復雜，側重于主觀考評。 原因：
(1)管理者與員工之間較為了解，管理者的主觀考評比較準確。
(2)由于崗位劃分不明確，工作內容靈活，無法設計出標準的客觀考評題目。
(3)小企業一般沒有人力資源部，沒有很大精力來開展考評工作。
4.考評內容：
(1)工作總結：可以讓管理者的了解員工的工作狀態和工作成果。
(2)自我評價：可以讓管理者的了解員工的真實想法，為溝通作準備。
(3)分類考評：可以分為崗位技能、工作態度和工作成果三方面
(4)考評溝通。
五十一、什么是KPI考核
KPI(Key Performance Indication)即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。
五十二、KPI的管理原理
KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，在在著“20/80”
的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。更多HR專業知識，推薦關注最好的HR學習地盤環球人力資源智庫微信號GHRlib，平臺關注量已超80萬。學習薪酬績效專業技能，可以報名GHR薪酬績效經理特訓營方案班，手把手教您做方案、滾動開班，6天2夜只需4580元。
五十三、360度考核
1.360度考核可稱為多源評估或多評價者評估，包括5個方面的考評：上級、下級、客戶、同級、自我。
2.有外部聯系的可用360度考核，最典型的是銷售人員的考核。
五十四、什么是平衡計分卡
平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業：
財務角度：企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由于企業戰略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。
客戶角度：如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力�？蛻艚嵌日菑馁|量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。
內部流程角度：企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足?內部角度從以上方面著手，制定考核指標。
學習與創新角度：企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。
五十五、 企業員工培訓的內容 知識培訓;技能培訓;素質培訓
五十六、培訓需求信息調查中應注意的問題 (1)了解受訓員工的現狀。(2)尋找受訓員工存在的問題。(3)在調查中，應確定受訓員工期望能夠達到的培訓效果。(4)仔細分析調查資料，從中找出培訓需求，注意個別需求和普遍需求之間的關系。
五十七、企業員工培訓常見形式
講授法;視聽技術法;討論法;案例研討法;角色扮演法;自學法;互動小組法;企業內部電腦網絡培訓(或INTERNET)法
五十八、企業內訓的服務流程
提交需求→GHR顧問進行需求調研→學員評測→培訓實施→效果跟蹤
五十九、什么時候有獵頭服務的需求? 在人才流動市場很難見到的人才; 需求職位非常急迫的企業; 需求定位很高級的企業; 不能公開招聘職位的企業; 需要從外地引進人才的企業;
通過多次公開招聘，用盡了各種招聘手段，而不能招聘到滿意人才的企業。
六十、獵頭服務包含的內容 獵頭的服務周期、服務的優勢、服務過的大客戶有哪些?收費標準是?職位保證期是多久?獵頭服務的合同分為幾類?
周期：2-4周推薦第一批候選人
優勢：超過12年的專業獵頭經驗和積累;一個訓練有素的專業顧問團隊;強大的網絡簡歷庫的支持;行業內良好的口碑。
服務過的客戶：諾基亞;三星;惠普;微軟;雀巢等 收費標準：總價以年薪為收費依據(25%-33%)，有最低收費，一般有預付(包含在總價內)。 職位保證期：3個月
合同各類：retainer ; shortlist
六十一、獵頭的定位和覆蓋的行業
汽車,能源及其他;醫藥與地產;快速及耐用消費品;金融;物流與咨詢;廣告公關及其工業行業;工業制造及其他行業;IT/Telecom
六十二、獵頭的服務流程 發現客戶需求→篩選，開發客戶→談判并簽單→顧問和研究員搜尋候選人→面試并推薦給客戶→客戶認可候選人→聘用候選人→保證期
六十三、員工職業發展計劃的含義
(1)是指個人發展與組織發展相結合，對決定一個人職業生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，確定一個人的事業奮斗目標，并選擇實現這一事業目標的職業，編制相應的工作、教育和培訓的行動計劃，對第一步驟的時間、順序和方向走出合理的安排。
(2)良好的職業生涯發展計劃應具備的特性：A.可行性;B.適時性;C.適應性;D.持續性
六十四、影響員工職業發展的因素
(1)個人因素：A.個人的心理特質;B.生理特質;C.學歷經歷;D.家庭背景
(2)組織因素：A.組織特色;B.人力評估;C.工作分析;D.人力資源管理;E.人際關系。
(3)環境關系：A.社會環境;B.政治環境;C.經濟環境;C.科技的發展。(增加兩個，考技能時可以添上：人口;文化。)
六十五、明確員工職業發展的途徑
(1)橫向發展：另有所長，在企業內重新選擇。
(2)縱向發展：A.專業技術性發展;B.行政管理型發展;C.專業技術—行政管理型發展
(3)橫向—縱向發展。
六十六、收集員工職業發展信息的方法
(1)通過員工自我評價收集信息
A.寫自傳;B.志向和興趣調查;C.價值觀調查;D.24小時日記;E.與兩個“重要人物面談”，如配偶、親戚、同事、朋友;F.生活方式描寫。
(2)通過組織評價方法獲取信息：
A.人事考核;B.人格測試;C.情景模擬;D.職業能力傾向測驗。
六十七、制定員工職業發展計劃應注意的問題
(1)強調員工自主發展;
(2)開展多視角、新穎的自我評價。
(3)謀求個人發展目標與公司未來的需求緊密結合;
(4)將培養下屬作為部門經理職責的一部分。
六十八、招聘策略的主要內容是什么
招聘策略主要包括招聘計劃與策略,招聘的人員策略,招聘地點策略,招聘時間策略等四個方面的內容.具體內容包括:
1、招聘計劃與策略：指定招聘計劃是人力資源部門在招聘中的一項核心任務,通過制定計劃來分析公司所需人才的數量和質量,以避免工作的盲目性.招聘策略是招聘計劃的具體體現,
是為實現招聘計劃而采取的具體策略.在招聘中,必須結合組織的實際情況和招聘對象的特點,給招聘計劃注入有活力的東西,這就是招聘策略。
2、招聘人員策略：招聘人員作為組織機構的代表,其素質的高低關系到組織能否吸引優秀人才。因此,招聘人員的選擇也是相應的技巧。
3、招聘時間策略：招聘時間策略:在人才供應高峰時招聘;計劃好招聘事件。
4、招聘地點策略：招聘地點策略：選擇招聘范圍;就近選擇以節省成本;選擇地點有所固定。
六十九、招聘工作中的問題與難點
公司招聘工作總是時間短任務急用人部門和人力資源部門好像是對立的;大家的用人標準無法統一，大量招聘帶來大量的面試工作,導致面試效率低，效果差;公司管理層的裙帶關系網，企業如何在短時間內招到適合的人?如何能夠找到真正人崗匹配度高的候選人?大規模招聘，如何在眾多候選人中挑選到真正適合企業的候選人?
七十、中國企業人力資源管理面臨的現狀
1：觀念滯后，對人力資源的認識不到位;
2：理論滯后，缺乏人本主義管理的基礎;
3：機制滯后，造成人力資源的浪費：企業普遍缺乏人力資源規劃與相關政策;一些企業在選拔人才上不看能力看學歷;企業缺乏科學規范的人才考核標準和考核體系;在收入分配上缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制;在人力資源培訓方面投資不足;員工流動不暢，人才難盡其用;忽視跳槽人員的管理;企業在用人上存在著一些誤區，表現在：認為外來的和尚會念經，對自身的人才開發不重視，頂尖人才被視為寶貝，中等人才得不到發展的空間，在建立人力資源管理體系時簡單地抄襲他人的管理制度。
[知識拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績最好?情商最高?都不是。
我們認為，最好的人有以下三點：
第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關鍵。
也是我們招人時考核的重點。當這個人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會大大降低。
第二，優秀的學習能力。
這對互聯網企業來說非常重要。企業每天面臨的市場環境、競爭對手格局都會發生天翻地覆的變化，企業使用一個人，用的不僅僅是他經驗上的優勢，更是他對未來新環境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團、大眾點評等，我們都能夠快速地去應對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營造一個永遠不斷上進和自驅的組織。自驅的人，他愿意學習，而且能夠快速學習，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術
給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術平衡。任何一個企業，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點，也在這里。當公司選擇讓技術成為最核心的競爭力的時候，產品團隊和運營團隊必然會受到影響。
阿里擅長的是運營，騰訊擅長的是產品，百度擅長的是技術，這就是公司的基因。我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。
03、看最后的結果
看最后的結果，百度是一個結果導向的公司，任何高績效公司都會追求結果導向，就是以結果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過去一兩年里，百度強調2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價值來衡量員工的產出。2015年初，有些百度員工拿到了高達50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結果不好，那么一定不會有獎金。
百度強調的是差異化的文化，以結果來說話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當你去做一個無息的房貸時，你本質上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在百度，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅，自動脫穎而出。
04、兩張內部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發百度的自驅和差異化。在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制。
現在，在一線員工，如果你在規定的年限內，晉升的層次沒有達到公司的要求，我們會自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的機會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT。公司會有一個專門的淘汰的名單。
當然，公司也有一個潛力股計劃，如果你成長的非�？焖�，超過公司大多數人，你就會進入到潛力股名單。公司會給你最多的發展的資源、機會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績效：強制分布
強制分布在很多公司里都會去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰時，我們是怎么做的呢?加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來百度中間的空間在70-80%，通過調整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。每年，績效在最后一檔的人是要自動淘汰的;如果兩年之內，你都處于績效最后兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過績效不斷地去淘汰人。當然，如果你的績效，連續在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。
06、文化：360度考核
從文化上看，我們每年都會對文化進行360度的評估，來看這些人在文化的表現上是怎樣的，如果沒有達到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。
換句話說，如果你沒有達到一個水平，是沒有機會被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。所以，文化、晉升和業績是我們突出促進差異化，讓人才脫穎而出的三個最重要的機制。
07、老人和新人：人才正常迭代
我們內部也討論過，老人文化和新人文化的問題。老人會忠心耿耿，但是，當他的能力和激情開始走下坡路的時候，我們是選擇留住這些老人，還是以績效為導向?
以績效為導向吧，他們曾經跟我一起拼搏過;留下來吧，他的能力和激情又達不到公司要求的水準。我們當然還是選擇以業績為導向。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用這套機制，來使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業務才能保持這樣的活力和沖勁。
08、小馬拉大車
在百度，我們有一個做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經驗還沒有達到崗位水平的人，去擔當這個崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個相應的晉升，以此激勵他、表彰他。
我們的CEO李彥宏說：“在我眼中，任何一個業務是不分級的，只要你能做到，上億級的用戶量等等，這樣一個在業界有顯著成就的指標，我都會認為你的業務做大了，會給你相應的認可和激勵。”所以，在百度，沒有什么是主攻業務和副攻業務，只要你能把事情做成，就都會得到認可，這就是小車拉成大車。
09、同事之間互相PK
你跟周圍的同事比，你的速度是不是比別人更快，你的業績是不是比別人更好?通過這樣的橫向比較，讓每個人都感受到，自己在這個組織里面發展和成長的壓力。
要不就卯足勁往前跑，要不就自動選擇退出，這就是百度的理念。我們希望通過這種方式，讓最優秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來的人真的就是“逆水行舟、不進則退”。
10、從聰明到優秀
聰明人是不是優秀人?在百度，過去我們一直招最好的人，就是我們認為很聰明、能夠快速學習的人，但這并不代表，他就是優秀的人。我們也在反思，什么樣的人是我們認為優秀的人?不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多后天的。
百度有很多員工，因為天生很聰明，往往需要被關心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實當公司變大的時候，往往不是這樣的。
我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然后讓他們在這個過程中不斷的成長、快速的提升。我們內部非常強調從聰明到優秀，也就是說，你不僅僅先天性要好，而是當你和一群聰明人在一起的時候，你要比別的聰明人還要跑的更快。
11、體制外機制，激發創新
當公司到了一定規模，如何讓企業保持創新的基因，怎樣能夠打破部門的壁壘，讓很多有激情的人、有想法的東西做出來?我們也會擔心另外一件事：一線員工是會不斷地出現很多新想法，但是我們覺得不靠譜，而公司資源是有限的。
于是就出現很多矛盾。員工說，公司不重視創新，不重視一線員工的呼聲和好的意見。當然，公司會覺得員工這些想法有的不切實際，對我們沒有價值和幫助。
在百度，過去的4年間，從2011年開始，我們做了一個新的嘗試。你可以在年初提報一個想法，說我們要做一個什么東西，有什么樣的業務目標，用一年時間去達成。然后公司就會去做一個評估，如果覺得方式可行，你就可以組建一個10人的小團隊去嘗試。
每年夏天，百度會進行內部評選。只要你對公司遠超預期的貢獻，就能夠得到一個等值100萬美元的百度股票的獎勵。這就是所謂的體制外機制。因為你在一個正常運作的組織體制內，你是不允許來做這件事情的，因為你有自己的業務目標和業績要求。
每年八九月份，百度大廈門口的廣場，就會舉行盛大的派對，對這些優秀的團隊進行頒獎，以表彰他們對百度的貢獻。過去4年，一共有11個團隊獲獎，我們在評選中沒有封頂。第一年，只有一個團隊獲獎。當時，按照標準，是沒有一個團隊能夠獲獎的，于是公司為了鼓勵大家選擇了相對最好的團隊。
到2014年，我們一共評了6個團隊。我們沒有說一定選5支團隊，或者3支團隊，只要符合要求，只要是超預期的貢獻，我們都會給予獎勵和激勵。
12、創新黑馬獎
我們不缺點子，缺的是將想法和創意落實到行動。還有一個人數更少、大家三三兩兩的組成一個團隊，如果有一個好的提議，你可以做成小樣，做成一個可以呈現出來的東西，產品或者技術，展示出來。
每周五晚上，如果大家有機會參觀百度大廈，我們看到休息區里，擺著桌子、椅子、零食、飲料，然后三三兩兩的人在那里展示他們的創意，或者成果。周日，李彥宏和我們的技術或者產品高管，會和他們一一地去探，成果和產出將來會是什么樣子，并且會在周日的下午，現場評選出這一屆大賽的黑馬獎，就是我們認為最有閃光點的團隊是什么。
這種體制外的機制好處在于，我們往往有很多想法和點子，如果在部門內去提，往往因為資源有限、項目要排期，所以沒有辦法去配置資源。但是在這樣一個長河里面，當你有一個想法，你可以去做成一個小樣，呈現出來，讓我們的總監、VP看到。這樣就能夠與業務做一個更好的結合，瞬間變成項目中的一部分。
好的創意和想法，在這樣一個場合下會被涌現，快速地脫穎而出。百度從來不缺創新的點子，我們有一個創新的郵箱，每天有無數郵件發到我們的首席產品架構師。
新浪做了一個微博，我們是不是要做一個微博?騰訊出了微信，我們要不要做微信?這樣的點子很多，但是能否取得真正的成效，還是要落實到具體的行動中，而不僅僅停留在想法階段。我們內部叫行勝于言。
通過這樣一種方式，兩天，讓大家把自己的想法呈現出來。