引導語：優秀的人力資源管理員，大家知道如何判斷應聘者的穩定性？下面小編收集的這篇文章可以告訴大家答案，歡迎大家閱讀！
一個人進公司后的未來業績要受到很多因素的影響，例如發展機會、同事關系、擁有資源、公司發展狀況等多種因素，其中還包括許多不確定因素，因此，我們尚不能找到萬無一失的方式來確保選拔的準確性。但是，這并不表示我們在這種低準確率面前無能為力，實踐證明，我們可以采用合適的決策模式來提高選拔的準確性，并且避免出現一些基本失誤。華為的任正非在決策時“向多數人征求意見，與少數人商量，最后自己拿主意”。
企業在不同的階段對應聘者職位穩定性要求也不一樣，一般而言，若企業處于起步或衰退階段，招聘時可以更著重考慮應聘者的能力與工作經驗，以便能盡快開拓業務或挽救企業危機;若企業處于發展或成熟階段時期，對應聘者穩定性的要求較高，特別是招聘越高層次職位的人員，對其穩定性的要求也越高。
在篩選簡歷階段，可以通過觀察應聘者的工作經歷，對其職業穩定性進行初步的了解;然后，可以通過心理測試等方式對應聘者的職業穩定性進行驗證;面試階段，通過了解其離職原因、組織適應性、個人態度等方面情況后對應聘者的職業穩定性進行綜合的評估與判斷，這樣就可以較全面、準確地評估應聘者的穩定性。
(一)從應聘者職業生涯規劃程度衡量職業穩定性：一般而言，有較好職業生涯規劃的應聘者穩定性較高，因此，留意應聘者簡歷中以往工作經歷所從事的行業與職位，由此判斷職業穩定性：
(1)若應聘者一直在同一行業相同類型的職位工作：如以往工作經歷一直都是在玩具行業內從事品質管理的工作，這樣的應聘者有相當好的職業發展方向與職業生涯規劃，穩定性最強。
(2)若應聘者一直在相同行業不同職位或不同行業相同職位發展的：如過去工作經歷中都在玩具行業，但分別擔任過采購、品質、生產管理、銷售等方面職位的，又或者曾在貿易行、采購中心、生產型企業工作，但一直從事品質管理方面工作的，這樣的應聘者也有較明確的職業發展方向，穩定性比較高。
(3)即使應聘者以往工作經歷不能通過行業、職位進行歸類，但目前所從事的職位持續時間較長，已經形成終身職業的趨勢，這樣的應聘者穩定性也比較高，但在面試時就要與其談論轉變職業發展方向的原因。
(二)從應聘者以往個人經歷的時間衡量職業穩定性：留意應聘者每份工作的延續時間、變換工作的頻率、每份工作間的間隔時間等，對應聘者穩定性進行評估。
提醒：
對那些頻頻更換企業的應聘者也要特別小心，有些應聘者可能只想暫時找一份工作安身，然后再慢慢找一個更穩定的永久性工作，對這些人要特別留心，我們很可能在他們身上投資了3個月的員工培訓，而他們卻在工作快要進入狀態之前離去，在選擇員工時要注意這些不忠誠和欠缺誠意的應聘者。
以下一些判斷的標準可供參考：
(1)開始工作的5年內，若變換3次或以上工作單位的人員穩定性比較差，作為一個剛走上工作崗位的人員，在一個工作單位內必須奮斗2~4年才可能有所建樹，若剛開始工作時就不斷變換工作單位，說明該應聘者一直沒有找到能讓自己有所發揮的崗位，這樣的應聘者基本上沒有很好的個人職業生涯規劃，工作于他只是維持生活的工具，因此職業穩定性會比較差。
(2)若應聘者以往幾份工作的延續時間基本相同，他可能就已經形成了一種離職習慣，當工作延續到一定時間時就會不自覺地提出離職，原因往往是希望變換工作環境，這種應聘者的職業穩定性比較差，但屬于有規律的。
(3)若應聘者每份工作延續的時間呈增長趨勢且變換工作的頻率呈遞減趨勢的，說明應聘者的職業穩定性正不斷增長，這種應聘者的職位穩定性會比較好，也比較容易找到規律。
(4)觀察應聘者每次工作的起止時間，若工作結束時間基本上都不是合同期內的，說明應聘者中途離職的可能性比較大，相對穩定性也比較差。
(5)若應聘者每份工作間的間隔時間都比較長，說明他往往是在沒有找到下一份工作就已經提出辭職或被辭退，這種應聘者的穩定性會很差，個性往往也是沖動和不夠理智的。
(三)通過心理測試進行評估：現在很多人才測評軟件都會有關于穩定性的測試，心理測試一般通過量表或圖形影射進行測試，可以在一定程度上反應應聘者的潛意識，為評估提供較為客觀和科學的依據，但不能僅僅依靠心理測試的結果判斷應聘者的穩定性，在評價時必須要與通過其它評價方法得到的結果進行匹配，若心理測試結果與通過其它評價方法得到的結果一致，可以增加評估的準確性;否則，就形成一個矛盾點，需要通過更多的評估方式加以驗證。
(四)通過其它心理特征進行評估：外在行為都是心理驅動的結果，因此，心理特征的確能夠影響人的行為，職業穩定性與人的某些心理特征有比較密切的關系，若在面試過程中發現應聘者有相應的心理特征時，就要特別留意其職業穩定性，一般而言，影響職業穩定性的心理特征有欲望、攀比心理、冒險心理等三個方面：
首先是欲望。古話說：知足常樂。即欲望對人的影響很大：欲望越大的人，穩定性越差，越容易跳槽。欲望大了，常常產生不滿足感，為了滿足自己的欲望，途徑有二：一是努力工作，爭取更多收入;二是跳槽，取得更高薪水的職位。一般情況下，跳槽的見效時間快，選擇后者當然是不足為怪。所以說，欲望大的人穩定性差。
第二是攀比。無論怎么樣，外面的東西由于不熟悉，缺乏了解，所以總會產生比實際情況好的感覺。其實，這種感覺是毫無根據的。愛攀比的人，因為這種感覺而總覺得自己吃虧，認為自己可以得到更多：“他人收入太高，我憑什么比他低，這很不公平”，所謂“人比人，氣死人”就是指這種現象。當這種“氣死人”的心理達到一定強度時，必然會尋求跳槽來緩解。
第三是冒險性。冒險性強的人總喜歡嘗試新的東西。長時間呆在同一個工作崗位，不是冒險性強的人所需要的，他們總是對不同的工作崗位充滿嘗試的沖動，一旦約束這種沖動的外部條件失去，他們會馬上跳槽。所以說，冒險性強的人穩定性相對差。
事物可以從兩方面來看，從穩定性上來說上述因素是不穩定的表現，但從其他角度來看，或者從某些特殊的職業來看恰恰需要這樣的人。這里只是對如何判斷穩定性提供一些建議。
(五)從了解離職原因衡量應聘者的穩定性：通過對個人簡歷及心理測試可以了解到應聘者穩定性的“參考點”，我們需要通過在面試中具體詢問應聘者每份工作的離職原因進行進一步確定。從離職的原因往往可以了解應聘者的動機、個性，也可由此評估其穩定性。如應聘者的離職原因是與上司意見不合，這時需要詳細了解意見不合產生的背景與原因、事情經過、結果以及應聘者的態度等，還要評估這樣的情況在所招聘的職位中是否有可能發生。
提醒：
對于職業經歷坎坷或者是能力超強的應聘者要特別關注，一個人的一生如果一直都很順利，充滿成就和許多成功記錄的話，那這種人往往也可能會繼續成功，對那些自稱是運氣不好的應聘者，不論他們解釋得如何言之有理，也請不要輕易相信，能力超強以及對工作感覺不充實的員工會很快對工作感到厭煩并會很快地離職。
(六)從組織合適度衡量應聘者的穩定性：組織合適度指的是組織的行為方式與價值觀是否與應聘者相適應。面試是我們需衡量應聘者的工作風格與人際交往能力是否適應企業的管理方式和企業文化，這是員工工作滿意度的一個重要組成部分，也往往成為員工決定是否離職的重要考慮因素，如果忽視對應聘者組織合適度的了解與評估，應聘者被錄用后往往出現劣績效，而且會出現較高的流失率與不穩定性，因此，組織合適度也成為衡量應聘者的穩定性的關鍵因素。
面試時，首先需了解應聘者將所處的組織的工作氛圍，必須重點了解的是應聘者未來直接主管的工作風格，例如：希望為銷售團隊招聘到一個比較穩定銷售助理時，就需要了解銷售經理或銷售團隊的工作風格，例：向銷售經理詢問一個問題：如果你有一些臨時性的事件，自己加班3個小時可以完成，但若銷售助理與你一起加班，則2個小時就能完成，但你事先已經知道她有私人的約會，則你會選擇：
1、不通知她加班，自己完成所有工作。
2、通知她加班，但若她向你請假你會同意。
3、通知她加班，而且希望她不提出請假。
4、通知她加班，并要求她以工作為重放棄約會。
通過這個題目，對銷售經理的工作風格有了初步地了解，在面試時，可以對應聘者提出類似的問題，“你的上司有一些臨時的緊急事件，希望你能加班，但你已經有私人的約會，你會怎樣處理”，然后，根據她的回答去衡量是否符合其上司的工作風格。
另外，通過了解應聘者以往經歷的工作節奏，與他需進入的團隊進行對比，若工作節奏比較匹配的話，應聘者的組織適應度會相對比較高，穩定性也比較好。
(七)從工作地點合適度衡量應聘者的穩定性：工作地點合適度指的是應聘者對目標工作的工作環境及地理位置是否滿意。這往往是招聘過程中被忽略的問題，但實際上，在招聘過程中應聘者了解到他們可能工作的地方時就退出了應聘或者入職幾天內就由于工作地點的原因提出離職的例子并不鮮見。另外，調動工作地點后的雇員由于新地點并不適合他們的生活方式也可能辭職。在招聘過程中和應聘者討論地點合適度將有助于減輕這些問題，提高應聘者入職后的穩定性。
(八)了解應聘者對職業穩定性的態度：對變換工作比較頻繁的應聘者，可以問這樣的問題：“有很多人覺得，年輕人可以用一種“旅游”的心態來面對各行業各崗位的工作，然后再選擇長久的職位，請結合你的實際情況，談談對這種問題的看法”，當然，并不是同意這種觀點的應聘者都是穩定性較差，要具體詢問他們所持的態度，以及他們是否希望穩定下來。
(九)企業在招聘宣傳過程中注意事項：當應聘者與企業進行初步接觸時，因為企業的宣傳材料或招聘人員為了人員滿足率而不切實際的宣傳，使應聘者對組織有過高的估計與期望，當應聘者上崗后，一旦發現過高的期望不能實現時，他們的失望也會越大，這種狀況可能導致員工對企業的不滿甚至使員工產生離職的念頭。所以在招聘時就要讓應聘者更好地了解企業，向應聘者介紹公司的情況如公司簡介、工作時間、工作地點、工資福利等，可根據具體情況進行相應的介紹。
另，對于熟人介紹的員工也要特別關注，有些礙于面子對熟人介紹的員工放寬條件，為了避免類似的事情，所有應聘者應一律公平對待，并知會此類人員慎重選擇以及今后個人表現對其介紹人的影響等等。
在做決定時不能著急，假如在急著用人時，明知某人不是很適合，但仍加以錄用。如果招聘來的人員沒干幾天就離開了企業，這時候的付出就是雙倍的損失。
通過以上方法對應聘者的穩定性進行全面地了解，結合企業不同發展階段、不同職位對職業穩定性的要求，可以綜合評估應聘者的穩定程度是否滿足擬招聘職位穩定性方面的要求。當然，在當今勞動力已經成為一種商品的時代，勞動者的配置如流動的活水，在自我追求和客觀需求的情形下，變更職業是絕對的，不變則是相對的，招聘人員要尋找的是能夠并希望在相對穩定的基礎上尋求發展的人員或者穩定性程度與擬招聘職位穩定性要求相匹配的應聘者。
題目面試要點參考
1.請談談你現在的工作情況。包括待遇、工作性質、工作滿意度等等。關鍵在于追問對方對目前狀況的滿意程度，并綜合其它因素判斷其在本公司的穩定性。
2.你為什么決定調換工作?你認為原單位有什么不足?你認為什么樣的工作比較適合你?觀察對方的眼睛，判斷對方是否說實話。把原單位說得一文不值的人不宜錄用。
3.你最喜歡的工作是什么?為什么?請談談你在選擇工作時都考慮哪些因素?如何看待待遇和工作條件?同時可判斷對方的分析能力和自知力。
4.你為什么選擇來我們公司工作?你對我們公司了解些什么?你為什么應聘這個職位?只為找到一份工作糊口而盲目求職的人培養潛質不高，但對公司的不了解不應成為重點。
5.你對我們公司提供的工作有什么希望和要求?能大膽而客觀地提出要求的優先，提出不切實際要求的可不予考慮。
6.你認為自己有哪些有利條件?哪些不利條件?如何克服這些不利條件?對方闡述“不利條件”時應盯住對方的眼睛以作出判斷。
7.你喜歡什么樣的領導和同事?喜歡什么樣的人，自己也將最終成為那種人。
8.你認為在一個理想的工作單位里，個人事業的成敗是由什么決定的?價值觀的一種。不同的職位需要不同價值觀的人，但基本觀念不能和企業文化相差太遠。
9.你為什么喜歡這種工作?請明確說出理由。了解對方的職業傾向，以判斷對方是否適合應聘的職位。
10.你為什么要選讀這個專業?你所學的專業和我們的工作有何關系?當對方專業與本職位關聯不大時使用本條。
11.你更喜歡什么樣的公司?在本市找工作有何難度?什么樣的工作較適合自己?判斷對方在本公司的適應性和穩定性較適合：工作熱情、自信樂觀、能正確認識現就業的嚴峻性。不適合：為工作而工作，不知道就業有多難。
12.上班交通是否方便?籍貫及家庭情況?較適合：農村且條件困難、兄弟姐妹多是家里的老大、有小孩的等等負擔相對較重，有親戚朋友在本地，來本地時間超過一年。(根據崗位要求靈活判斷)
說明：本題庫適用于面試時抽取問題、參照使用，每名候選人使用2-5題為宜，關鍵性人才適當增加，可根據現場情況繼續追問。
[知識拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績最好?情商最高?都不是。
我們認為，最好的人有以下三點：
第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關鍵。
也是我們招人時考核的重點。當這個人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會大大降低。
第二，優秀的學習能力。
這對互聯網企業來說非常重要。企業每天面臨的市場環境、競爭對手格局都會發生天翻地覆的變化，企業使用一個人，用的不僅僅是他經驗上的優勢，更是他對未來新環境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團、大眾點評等，我們都能夠快速地去應對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營造一個永遠不斷上進和自驅的組織。自驅的人，他愿意學習，而且能夠快速學習，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術
給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術平衡。任何一個企業，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點，也在這里。當公司選擇讓技術成為最核心的競爭力的時候，產品團隊和運營團隊必然會受到影響。
阿里擅長的是運營，騰訊擅長的是產品，百度擅長的是技術，這就是公司的基因。我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。
03、看最后的結果
看最后的結果，百度是一個結果導向的公司，任何高績效公司都會追求結果導向，就是以結果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過去一兩年里，百度強調2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價值來衡量員工的產出。2015年初，有些百度員工拿到了高達50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結果不好，那么一定不會有獎金。
百度強調的是差異化的文化，以結果來說話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當你去做一個無息的房貸時，你本質上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在百度，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅，自動脫穎而出。
04、兩張內部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發百度的自驅和差異化。在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制。
現在，在一線員工，如果你在規定的年限內，晉升的層次沒有達到公司的要求，我們會自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的機會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT。公司會有一個專門的淘汰的名單。
當然，公司也有一個潛力股計劃，如果你成長的非�？焖伲^公司大多數人，你就會進入到潛力股名單。公司會給你最多的發展的資源、機會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績效：強制分布
強制分布在很多公司里都會去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰時，我們是怎么做的呢?加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來百度中間的空間在70-80%，通過調整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。每年，績效在最后一檔的人是要自動淘汰的;如果兩年之內，你都處于績效最后兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過績效不斷地去淘汰人。當然，如果你的績效，連續在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。
06、文化：360度考核
從文化上看，我們每年都會對文化進行360度的評估，來看這些人在文化的表現上是怎樣的，如果沒有達到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。
換句話說，如果你沒有達到一個水平，是沒有機會被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。所以，文化、晉升和業績是我們突出促進差異化，讓人才脫穎而出的三個最重要的機制。
07、老人和新人：人才正常迭代
我們內部也討論過，老人文化和新人文化的問題。老人會忠心耿耿，但是，當他的能力和激情開始走下坡路的時候，我們是選擇留住這些老人，還是以績效為導向?
以績效為導向吧，他們曾經跟我一起拼搏過;留下來吧，他的能力和激情又達不到公司要求的水準。我們當然還是選擇以業績為導向。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用這套機制，來使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業務才能保持這樣的活力和沖勁。
08、小馬拉大車
在百度，我們有一個做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經驗還沒有達到崗位水平的人，去擔當這個崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個相應的晉升，以此激勵他、表彰他。
我們的CEO李彥宏說：“在我眼中，任何一個業務是不分級的，只要你能做到，上億級的用戶量等等，這樣一個在業界有顯著成就的指標，我都會認為你的業務做大了，會給你相應的認可和激勵。”所以，在百度，沒有什么是主攻業務和副攻業務，只要你能把事情做成，就都會得到認可，這就是小車拉成大車。
09、同事之間互相PK
你跟周圍的同事比，你的速度是不是比別人更快，你的業績是不是比別人更好?通過這樣的橫向比較，讓每個人都感受到，自己在這個組織里面發展和成長的壓力。
要不就卯足勁往前跑，要不就自動選擇退出，這就是百度的理念。我們希望通過這種方式，讓最優秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來的人真的就是“逆水行舟、不進則退”。
10、從聰明到優秀
聰明人是不是優秀人?在百度，過去我們一直招最好的人，就是我們認為很聰明、能夠快速學習的人，但這并不代表，他就是優秀的人。我們也在反思，什么樣的人是我們認為優秀的人?不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多后天的。
百度有很多員工，因為天生很聰明，往往需要被關心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實當公司變大的時候，往往不是這樣的。
我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然后讓他們在這個過程中不斷的成長、快速的提升。我們內部非常強調從聰明到優秀，也就是說，你不僅僅先天性要好，而是當你和一群聰明人在一起的時候，你要比別的聰明人還要跑的更快。
11、體制外機制，激發創新
當公司到了一定規模，如何讓企業保持創新的基因，怎樣能夠打破部門的壁壘，讓很多有激情的人、有想法的東西做出來?我們也會擔心另外一件事：一線員工是會不斷地出現很多新想法，但是我們覺得不靠譜，而公司資源是有限的。
于是就出現很多矛盾。員工說，公司不重視創新，不重視一線員工的呼聲和好的意見。當然，公司會覺得員工這些想法有的不切實際，對我們沒有價值和幫助。
在百度，過去的4年間，從2011年開始，我們做了一個新的嘗試。你可以在年初提報一個想法，說我們要做一個什么東西，有什么樣的業務目標，用一年時間去達成。然后公司就會去做一個評估，如果覺得方式可行，你就可以組建一個10人的小團隊去嘗試。
每年夏天，百度會進行內部評選。只要你對公司遠超預期的貢獻，就能夠得到一個等值100萬美元的百度股票的獎勵。這就是所謂的體制外機制。因為你在一個正常運作的組織體制內，你是不允許來做這件事情的，因為你有自己的業務目標和業績要求。
每年八九月份，百度大廈門口的廣場，就會舉行盛大的派對，對這些優秀的團隊進行頒獎，以表彰他們對百度的貢獻。過去4年，一共有11個團隊獲獎，我們在評選中沒有封頂。第一年，只有一個團隊獲獎。當時，按照標準，是沒有一個團隊能夠獲獎的，于是公司為了鼓勵大家選擇了相對最好的團隊。
到2014年，我們一共評了6個團隊。我們沒有說一定選5支團隊，或者3支團隊，只要符合要求，只要是超預期的貢獻，我們都會給予獎勵和激勵。
12、創新黑馬獎
我們不缺點子，缺的是將想法和創意落實到行動。還有一個人數更少、大家三三兩兩的組成一個團隊，如果有一個好的提議，你可以做成小樣，做成一個可以呈現出來的東西，產品或者技術，展示出來。
每周五晚上，如果大家有機會參觀百度大廈，我們看到休息區里，擺著桌子、椅子、零食、飲料，然后三三兩兩的人在那里展示他們的創意，或者成果。周日，李彥宏和我們的技術或者產品高管，會和他們一一地去探，成果和產出將來會是什么樣子，并且會在周日的下午，現場評選出這一屆大賽的黑馬獎，就是我們認為最有閃光點的團隊是什么。
這種體制外的機制好處在于，我們往往有很多想法和點子，如果在部門內去提，往往因為資源有限、項目要排期，所以沒有辦法去配置資源。但是在這樣一個長河里面，當你有一個想法，你可以去做成一個小樣，呈現出來，讓我們的總監、VP看到。這樣就能夠與業務做一個更好的結合，瞬間變成項目中的一部分。
好的創意和想法，在這樣一個場合下會被涌現，快速地脫穎而出。百度從來不缺創新的點子，我們有一個創新的郵箱，每天有無數郵件發到我們的首席產品架構師。
新浪做了一個微博，我們是不是要做一個微博?騰訊出了微信，我們要不要做微信?這樣的點子很多，但是能否取得真正的成效，還是要落實到具體的行動中，而不僅僅停留在想法階段。我們內部叫行勝于言。
通過這樣一種方式，兩天，讓大家把自己的想法呈現出來。
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