引導語：蘋果公司的人力資源管理是應全球化人力資源管理的新趨勢，完全以科學管理為核心的美國專業化的管理模式。我們一起來學習蘋果公司的人力資源管理有哪些顯著特點？
蘋果公司的人力資源管理有哪些顯著特點
蘋果公司的產品賺足人們的眼球。但今天，我們要從另一個角度來看蘋果公司——關于它的人力資源管理。蘋果公司的人力資源管理是應全球化人力資源管理的新趨勢，完全以科學管理為核心的美國專業化的管理模式。
具體來講，它有以下顯著特點：
一 、人力資源的專業化和制度
蘋果公司運用的是專業的iHR人力資源管理系統。
iHR人力資源管理系統是基于先進的軟件系統和高速、大容量的硬件基礎上的新型人力資源管理模式。通過集中式的人事核心信息庫、自動化的信息處理、員工自助服務桌面、內外業務協同以及信息共享，從而達到降低管理成本、提高管理效率、改進員工服務模式，以及提升組織人才管理的戰略地位等目的。差異化戰略的實施，特別需要創新型人才。為此，蘋果公司在人力資源建設方面獨樹一幟，傾力打造了iHR人力資源管理系統。
1997年，喬布斯重掌蘋果公司時，互聯網熱潮已經興起。喬布斯敏銳地洞察到互聯網熱潮中蘊含的商機。與此同時，為了扭轉虧損，喬布斯開始大刀闊斧地改革蘋果公司的管理體制。在這樣的背景下，蘋果公司的iHR人力資源管理系統應運而生。
起初，蘋果公司是在企業內聯網(intranet)上運行人力資源管理系統，替代了原來繁瑣的書面登記系統，取得了顯著成效。后來，隨著業務的全球擴展，蘋果公司開始運用互聯網(internet)進行人力資源管理，從而實現了全球范圍內人力資源管理的網絡化。
二、人本管理
1、以人為本的員工幫助中心
蘋果公司專門設立員工幫助中心，處理員工的日常學習和咨詢事宜。員工在工作、學習中碰到了任何問題，都可以隨時通過iPod、iPhone、iPad向員工幫助中心求助。接到員工的求助信號后，幫助中心將及時做出解答。員工對答復不滿意時，可以進一步追問，直到問題徹底解決為止。這為員工的學習、工作、生活帶來了極大的便利。
由于員工幫助中心的高效運作，HRM終于有比較充裕的時間來進行戰略思考和全局規劃。另外，員工幫助中心也成為人力資源部新員工的入職培訓基地，新員工在幫助中心可以快速的學習到人力資源部的日常工作內容。
2、自我管理的員工福利計劃
1996年，蘋果公司首次在公司的內聯網(intranet)上運行福利登記系統FBE(FlexBenefis Enrollment)，替代了原來繁瑣的書面登記系統，向員工提供了高效、準確、交互式的登記辦法。
此后，蘋果公司開始強調員工的自我管理，而非依賴人力資源代表進行管理。這一轉變使絕大多數員工逐步養成了習慣，把網站作為主要信息來源和交易場所，并對自己進行福利管理產生了濃厚的興趣。蘋果公司不斷推出新的在線應用軟件，包括家庭狀況變化登記軟件、退休計劃登記軟件等，以強化員工自助操作的軟件環境。
例如，如果一名員工選擇一項成本較低的醫療計劃，或是改選另一項比較昂貴的醫療計劃，他馬上就能看到不同醫療計劃對其工資薪資的不同影響結果。
此后，蘋果公司重新設計了人力資源的FBE軟件和福利網站的外觀設計，有了這些改進，登記工作就變得更加簡便易行，蘋果公司的投資初見成效。調查結果顯示，員工對在線獲取信息、作出選擇感到滿意，員工也樂于自己上網選擇福利方案。
三、專業化人才培訓制度
生產最有創意的產品，需要最有創意的員工。
為了激勵公司員工大膽創新，蘋果公司創立了“蘋果公司研究員計劃”(Apple Fellows Program)。“蘋果公司研究員”是蘋果公司給予電子科學家的最高榮譽，授予那些為蘋果公司作出杰出貢獻的員工。
“蘋果公司研究員”不僅僅是一項榮譽，同時，也意味著高額的薪酬和大量的股票期權。而且，“蘋果公司研究員”擁有自由做事的權利，可以做任何感興趣的事情，從而最大限度的激發研究員的創造性。
通過實施“蘋果公司研究員計劃”，蘋果公司給研發人員提供工作上、生活上的一切便利。因為蘋果公司知道，穩住這些技術人 員，不讓他們跳槽，是蘋果公司將來研發新產品的關鍵。
基因嫁接：對中國公司的啟示
我國企業，由于經營環境和成長經歷的不同，并不能完全移植蘋果公司的成功經驗。但蘋果公司的許多創新做法，可資借鑒：
●應以特定消費者為中心，把有限的資源集中在以消費者為導向的創新活動上。通過逐步積累，在創新上形成適合自身資源的核心競爭力，不僅可以提供用戶滿意的產品，而且可以較好地避開與大企業正面競爭。
●可充分借鑒蘋果公司iHR管理系統，運用現有的智能移動互聯網絡，大力提高人力資源管理系統的針對性、時效性，不但能激發出員工參與HR管理的積極性，還能讓人感到輕松、愉快。
四、注重企業文化建設
企業文化和人力資源管理相互聯系，不可分割。企業文化作為一種企業管理模式，高度重視發揮人的作用，人力資源管理活動的內容中，又包括企業文化的建設。兩者相互促進、相互制約。如果將兩者有機的結合起來，將會給企業帶來強大的核心競爭力。
在蘋果公司，員工們對于喬布斯有著絕對瘋狂的認同。
有調查稱，蘋果員工對于喬布斯的支持率高達97%，這樣的支持力度在世界公司史上都十分罕見。由此可以看出，蘋果的成功與作為蘋果精神支柱和靈魂人物的喬布斯密不可分，更與他的個人魅力密不可分。這是一個管理者和領導者至高最偉大的成功，完美地將自己的理念融合到整個公司的企業文化中，而這正是人力資源管理的最高境界。
喬布斯很好地打造出了一個技術至上的企業文化。在蘋果內部，絕對看不到官僚主義和嚴苛的管理條例。他們強調工程師主導、強調激情與開放，這種文化便是蘋果作為一個創新型企業能獲得巨大成功的關鍵環節。
近年來，許多大型公司在員工招募中，都會考慮一個關鍵的因素，那就是應聘者會不會對公司進行認同。不僅僅是對公司產品，而是從公司整體風格和文化使命的認同。因為專業技能和業務能力是可以培訓的東西，到哪里都能學到，只有真正認同公司文化的人才會在公司待得久遠。因此，公司文化理念的塑造應該被管理者所重視。喬布斯曾當眾表示，他花了半輩子時間才充分意識到人才的價值。
尤其值得欽佩的一點是，當蘋果公司受到微軟、IBM強烈沖擊后，喬布斯并沒有因為公司的不景氣而裁掉員工。而是更加注重員工的價值，通過大力度的激勵將員工利益與公司利益捆綁到一起，凝聚了人心，從而使蘋果研發趨于穩定并保持快速發展。蘋果有很棒的醫療保險計劃，有慷慨的假期安排。員工們工作都很賣命，但是工作完成后，可以毫無壓力地享受自己的生活——這是蘋果一直宣示的理念。
除了注重激勵之外，喬布斯很看重與員工之間的溝通。他的“朋友式管理”一直被人津津樂道。在蘋果，從來都不是為了管理而管理，也從來沒什么等級觀念。因為喬布斯注重與員工間保持密切的合作，他認為，大家在一起溝通才會使思維開闊，這也會最大限度減少內耗。喬布斯一直致力于從蘋果內部消除溝通障礙。這使得蘋果的團隊凝聚力大大增強，整體效率也大為提高。
而在目前，真正的競爭是人才競爭。許多企業都在為員工的頻繁跳槽頭疼，即使加薪升職也無法挽留員工們的去意。倒不如像喬布斯一樣，打造一個競爭者無法取代的環境，這樣的環境不僅關乎待遇、具體工作，更關乎管理者的魅力，以及對員工的尊重。如果企業達到這樣的高度，那么凝聚力必然會趨于完美。
反思：人力資源管理不能僅僅依賴領袖
不過，沒有一種管理制度是真正完美的，蘋果也不例外。喬布斯的逝世引發了蘋果股價大跌，這也讓我們從另一方面進行反思：沒有喬布斯的蘋果，還會成為世人追捧的對象嗎?
從人力資源管理來看，企業的發展中，領袖的地位至關重要，但卻不能僅僅依賴領袖。從蘋果來看，大到企業戰略定位，中到產品創新和競爭手段，小到產品的研發和市場推廣以及人才招聘，喬布斯都要親身參與。而如果一個企業家，無論是戰略層面還是執行層面，甚至到了操作層面都要親自參與的話，無疑會削弱下級的管理能力。
因此，每個企業都應當建立自己的人力資源風險控制體系，培養起優秀的管理團隊，把精英們從繁雜的企業高速運轉的日常事務中解救出來，讓制度管理取代人的管理。
[知識拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績最好?情商最高?都不是。
我們認為，最好的人有以下三點：
第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關鍵。
也是我們招人時考核的重點。當這個人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會大大降低。
第二，優秀的學習能力。
這對互聯網企業來說非常重要。企業每天面臨的市場環境、競爭對手格局都會發生天翻地覆的變化，企業使用一個人，用的不僅僅是他經驗上的優勢，更是他對未來新環境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團、大眾點評等，我們都能夠快速地去應對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營造一個永遠不斷上進和自驅的組織。自驅的人，他愿意學習，而且能夠快速學習，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術
給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術平衡。任何一個企業，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點，也在這里。當公司選擇讓技術成為最核心的競爭力的時候，產品團隊和運營團隊必然會受到影響。
阿里擅長的是運營，騰訊擅長的是產品，百度擅長的是技術，這就是公司的基因。我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。
03、看最后的結果
看最后的結果，百度是一個結果導向的公司，任何高績效公司都會追求結果導向，就是以結果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過去一兩年里，百度強調2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價值來衡量員工的產出。2015年初，有些百度員工拿到了高達50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結果不好，那么一定不會有獎金。
百度強調的是差異化的文化，以結果來說話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當你去做一個無息的房貸時，你本質上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在百度，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅，自動脫穎而出。
04、兩張內部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發百度的自驅和差異化。在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制。
現在，在一線員工，如果你在規定的年限內，晉升的層次沒有達到公司的要求，我們會自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的機會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT。公司會有一個專門的淘汰的名單。
當然，公司也有一個潛力股計劃，如果你成長的非�？焖�，超過公司大多數人，你就會進入到潛力股名單。公司會給你最多的發展的資源、機會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績效：強制分布
強制分布在很多公司里都會去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰時，我們是怎么做的呢?加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來百度中間的空間在70-80%，通過調整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。每年，績效在最后一檔的人是要自動淘汰的;如果兩年之內，你都處于績效最后兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過績效不斷地去淘汰人。當然，如果你的績效，連續在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。
06、文化：360度考核
從文化上看，我們每年都會對文化進行360度的評估，來看這些人在文化的表現上是怎樣的，如果沒有達到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。
換句話說，如果你沒有達到一個水平，是沒有機會被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。所以，文化、晉升和業績是我們突出促進差異化，讓人才脫穎而出的三個最重要的機制。
07、老人和新人：人才正常迭代
我們內部也討論過，老人文化和新人文化的問題。老人會忠心耿耿，但是，當他的能力和激情開始走下坡路的時候，我們是選擇留住這些老人，還是以績效為導向?
以績效為導向吧，他們曾經跟我一起拼搏過;留下來吧，他的能力和激情又達不到公司要求的水準。我們當然還是選擇以業績為導向。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用這套機制，來使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業務才能保持這樣的活力和沖勁。
08、小馬拉大車
在百度，我們有一個做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經驗還沒有達到崗位水平的人，去擔當這個崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個相應的晉升，以此激勵他、表彰他。
我們的CEO李彥宏說：“在我眼中，任何一個業務是不分級的，只要你能做到，上億級的用戶量等等，這樣一個在業界有顯著成就的指標，我都會認為你的業務做大了，會給你相應的認可和激勵。”所以，在百度，沒有什么是主攻業務和副攻業務，只要你能把事情做成，就都會得到認可，這就是小車拉成大車。
09、同事之間互相PK
你跟周圍的同事比，你的速度是不是比別人更快，你的業績是不是比別人更好?通過這樣的橫向比較，讓每個人都感受到，自己在這個組織里面發展和成長的壓力。
要不就卯足勁往前跑，要不就自動選擇退出，這就是百度的理念。我們希望通過這種方式，讓最優秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來的人真的就是“逆水行舟、不進則退”。
10、從聰明到優秀
聰明人是不是優秀人?在百度，過去我們一直招最好的人，就是我們認為很聰明、能夠快速學習的人，但這并不代表，他就是優秀的人。我們也在反思，什么樣的人是我們認為優秀的人?不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多后天的。
百度有很多員工，因為天生很聰明，往往需要被關心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實當公司變大的時候，往往不是這樣的。
我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然后讓他們在這個過程中不斷的成長、快速的提升。我們內部非常強調從聰明到優秀，也就是說，你不僅僅先天性要好，而是當你和一群聰明人在一起的時候，你要比別的聰明人還要跑的更快。
11、體制外機制，激發創新
當公司到了一定規模，如何讓企業保持創新的基因，怎樣能夠打破部門的壁壘，讓很多有激情的人、有想法的東西做出來?我們也會擔心另外一件事：一線員工是會不斷地出現很多新想法，但是我們覺得不靠譜，而公司資源是有限的。
于是就出現很多矛盾。員工說，公司不重視創新，不重視一線員工的呼聲和好的意見。當然，公司會覺得員工這些想法有的不切實際，對我們沒有價值和幫助。
在百度，過去的4年間，從2011年開始，我們做了一個新的嘗試。你可以在年初提報一個想法，說我們要做一個什么東西，有什么樣的業務目標，用一年時間去達成。然后公司就會去做一個評估，如果覺得方式可行，你就可以組建一個10人的小團隊去嘗試。
每年夏天，百度會進行內部評選。只要你對公司遠超預期的貢獻，就能夠得到一個等值100萬美元的百度股票的獎勵。這就是所謂的體制外機制。因為你在一個正常運作的組織體制內，你是不允許來做這件事情的，因為你有自己的業務目標和業績要求。
每年八九月份，百度大廈門口的廣場，就會舉行盛大的派對，對這些優秀的團隊進行頒獎，以表彰他們對百度的貢獻。過去4年，一共有11個團隊獲獎，我們在評選中沒有封頂。第一年，只有一個團隊獲獎。當時，按照標準，是沒有一個團隊能夠獲獎的，于是公司為了鼓勵大家選擇了相對最好的團隊。
到2014年，我們一共評了6個團隊。我們沒有說一定選5支團隊，或者3支團隊，只要符合要求，只要是超預期的貢獻，我們都會給予獎勵和激勵。
12、創新黑馬獎
我們不缺點子，缺的是將想法和創意落實到行動。還有一個人數更少、大家三三兩兩的組成一個團隊，如果有一個好的提議，你可以做成小樣，做成一個可以呈現出來的東西，產品或者技術，展示出來。
每周五晚上，如果大家有機會參觀百度大廈，我們看到休息區里，擺著桌子、椅子、零食、飲料，然后三三兩兩的人在那里展示他們的創意，或者成果。周日，李彥宏和我們的技術或者產品高管，會和他們一一地去探，成果和產出將來會是什么樣子，并且會在周日的下午，現場評選出這一屆大賽的黑馬獎，就是我們認為最有閃光點的團隊是什么。
這種體制外的機制好處在于，我們往往有很多想法和點子，如果在部門內去提，往往因為資源有限、項目要排期，所以沒有辦法去配置資源。但是在這樣一個長河里面，當你有一個想法，你可以去做成一個小樣，呈現出來，讓我們的總監、VP看到。這樣就能夠與業務做一個更好的結合，瞬間變成項目中的一部分。
好的創意和想法，在這樣一個場合下會被涌現，快速地脫穎而出。百度從來不缺創新的點子，我們有一個創新的郵箱，每天有無數郵件發到我們的首席產品架構師。
新浪做了一個微博，我們是不是要做一個微博?騰訊出了微信，我們要不要做微信?這樣的點子很多，但是能否取得真正的成效，還是要落實到具體的行動中，而不僅僅停留在想法階段。我們內部叫行勝于言。
通過這樣一種方式，兩天，讓大家把自己的想法呈現出來。