引導語：大家是否了解人力資源招聘在面試中的有哪些軟肋？下面是小編整理的人力資源招聘在面試中的9大軟肋文章，歡迎大家閱讀！
人力資源招聘在面試中的9大軟肋
大多數管理者都承認，員工選擇是最困難、也是最重要的決策之一。正如現代管理學大師彼得。杜拉克指出的那樣：“沒有其他決策后果會持續作用這么久或這么難做出。在大多數情況下，經理人所做的職員配備和提升的決策并不理想，三分之一的決策是正確的，三分之一有一定效果，三分之一徹底失敗。”犯錯誤是人之常情，我們不能苛求招聘，但我們可以盡量避免這些錯誤的發生。
一般而言，在錄用決策過程中，特別是在面試過程中，人力資源招聘容易犯以下一些錯誤：
1.刻板印象
刻板印象是指根據一個人屬于哪一類社會團體或階層，根據這一社會團體或階層的人的典型行為方式來判斷這個人的行為。比如說，“北方人豪爽，南方人細膩”，“銷售人員健談，研發人員木訥”，“男人心粗，女人心細”等等。如果這些說法成了企業人力資源招聘的固有觀念，他/她就會戴上一副有色眼鏡去看待南方人與北方人、銷售人員與研發人員、男人與女人，用那些固化的行為模式套用每一類的個人。刻板印象反映了共性，有利于迅速從總體上把握人的概貌，但刻板印象也有很僵化、不靈活的缺點，抹殺人的個性，并不適用于同類中的每一個人，是人力資源招聘的大忌。
2.同類人偏差
顧名思義，當應聘者與人力資源招聘有某些共性/相似性時，人力資源招聘會自然而然地表現出對應聘者一定程度的偏愛，共性/相似性越多，偏愛程度也就越深、越明顯，應聘者也就更容易在激烈的人才競爭中占據有利的位置。籍貫、畢業學校、愛好、特長、宗教信仰、性格特點、社會階層等等都有可能存在相同/相似的情況，因此可以說同類人偏差的影響幾乎無處不在。
其實每一個負責招聘的人員都應該意識到自己的職責是為企業的用人把關，要為該空缺職位找到最佳的合適人選，而不是為個人擇友把關，找與自己興趣相投的人來公司工作。尤其是當企業所招聘的職位種類繁多，職位所要求的特質五花八門時，更不可千篇一律地招聘與自己相類似的應聘者去填補不同的空缺。
3.首因效應
即第一印象。大家都清楚，好的第一印象對應聘者影響重大，所有的應聘者都希望能給主考官留下積極的印象，并為此使出渾身解數來展示自己，同時盡量隱藏缺點與不足。人力資源招聘者需要意識到應聘者的這種行為傾向，盡量做到不要被表面現象所蒙蔽。說得更直接一些，這實際上是一個影響與反影響、控制與反控制的相互作用過程。人力資源招聘需要注意應聘者對自己的判斷可能產生的負面影響，并努力消除這種負面影響。
近因效應：如果兩次見面的時間間隔過長，最早的印象就會逐漸淡漠從而被最近的一次印象所代替，形成近應效應。兩次的印象在客觀上有可能會截然不同，但因為最早的印象已經消失，所以只有靠最近的印象來做出判斷。近因效應和首因效應在本質上是相同的，都是根據臨時掌握的有限的信息和線索來試圖做出綜合的判斷。為了盡量避免這兩種效應帶來的不利影響，有條件的企業應該為所有的面試者建立面試檔案并留存以備查詢。另外，如果條件允許，企業最好采取多輪面試、多人參與面試的方法來對應聘者做出綜合的判斷。
4.月暈效應
我們在了解一個人的時候，可能被他的某種突出的特點所吸引，以至于忽略了其他的特點或品質。這種現象就叫做月暈效應。比如，人們常常會特別關注一個人的相貌、儀表、文憑、交際能力，并被這些特質所屏蔽，看不到其他特質，從而做出片面的判斷。招聘部門在選拔員工時，極有可能讓應聘者的相貌、儀表支配整個判斷。漂亮的女士、英俊的小伙子會贏得很高的印象分，而其他特質往往容易被忽視。
在評估績效時，月暈效應也很容易起歪曲作用。在外資企業工作的一個基本條件是能夠熟練地使用英語，因此人力資源部在錄用和提升人員時對語言能力的考察也比較重視。那些在面試過程中語言能力表現突出的應聘者往往更能打動人力資源招聘的心，從而順利過關;而那些在面試過程中語言能力不突出或語言能力平平的應聘者往往得不到人力資源招聘的認可。但也往往造成很多組織過分注重應聘者的語言能力，錯失了很多優秀的人才。其實，語言只是一個交流工具而已，它與人的素質和能力并無直接關系，經過培訓和實踐鍛煉，語言能力也是可以慢慢地提高的。
5.投射作用
投射作用是指把別人假想成和自己一樣，認為自己有的特質別人也有。比如，自己喜歡有挑戰性的工作，無形中把別人也看做和自己一樣喜歡挑戰性的工作�？梢�，這也是一種知覺他人的簡單化做法。在進行面試的過程中，如果犯了該類錯誤，就會導致很多需要在面試過程中驗證和考察的項目都被人力資源招聘的假想所涵蓋(被假想為合格或不合格)。這是非常危險的，應該引起面試人員的注意。
6.比較效應
我們說一個人是高個子還是矮個子，一定是有一個參照系，即所比照的對象。喬丹相對于大多數人來說，絕對是一個高個子，但在姚明的眼中，他就是一個矮個子�？梢园堰@個道理推廣到企業招聘面試中去，當人力資源招聘思考哪個應聘者是我們所需要的最佳人選時，他就需要一個參照對象。合適的做法當然是和企業對該職位的職位描述去比照，把符合職位說明書所刻畫出的形象當做參照系。
但比較效應給很多人力資源招聘帶來的影響往往在于：他們的錄用決策完全是建立在對已有候選人的互相比較中，得出孰優孰劣的判斷，從而敲定最終職位人選的。如果人力資源招聘的參照系沒有選擇正確，就容易失去標準，陰差陽錯。
7.集中/寬大/嚴格趨勢
當人力資源招聘在對一組應聘者做出評判時，很可能出現對所有應聘者給出趨同的結論。比如，如果采用百分制來給應聘者打分，從而衡量其某項工作能力的差異的話，有的人力資源招聘有可能趨向于給所有的應聘者都打60分;有的人力資源招聘有可能趨向于給所有的應聘者都打90分;而有的招聘則有可能趨向于給所有的應聘者都打40分。這就是人力資源招聘集中/寬大/嚴格趨勢的心理在作怪，使我們不能對應聘者作出客觀公平的判斷。
8.超級明星效應
明星不是完美的，明星之所以成為明星，很大程度上是因為他們把自己的特長、優點發揮到了極致，而將自己的不足、缺點隱藏起來了。在招聘的過程中我們經常會遇到這樣的現象：一個應聘者過去的職業經歷是非常成功的，以至于令人以為自己遇到了不可或缺的人才。這時人力資源招聘需要保持清醒的頭腦，思考是什么原因使該應聘者在過去的職業生涯中獲得了成功?這些因素能讓他/她接受目前職位的挑戰嗎?過去的成功與接受目前的挑戰有時候是沒有必然聯系的，因此不能保證他/她在新的崗位上依然能夠成功。
9.關系影響
人力資源部門決策或多或少地要受到公司管理層以及周圍同事的壓力或影響，從而在招聘的公正性上打折扣。有時，公司的大客戶推薦來應聘者，迫于公司管理層的壓力，招聘有時候不得不降低招聘標準違心錄用，但一定要將當時的真實情況和你的評判記錄在案以備日后之需，也免得落入他人的話柄。還有些時候，應聘者不是自己投遞的簡歷，而是通過自己在該公司任職的朋友推薦而來。在這種情況下，招聘很容易認為這些應聘者的條件會更好，給的面試成績也會偏高。人力資源部門肩負著人才招聘重任，必須注重提高決策的正確率，間接為組織節約成本、創造效益，避免人才的錯誤使用。
[知識拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績最好?情商最高?都不是。
我們認為，最好的人有以下三點：
第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關鍵。
也是我們招人時考核的重點。當這個人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會大大降低。
第二，優秀的學習能力。
這對互聯網企業來說非常重要。企業每天面臨的市場環境、競爭對手格局都會發生天翻地覆的變化，企業使用一個人，用的不僅僅是他經驗上的優勢，更是他對未來新環境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團、大眾點評等，我們都能夠快速地去應對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營造一個永遠不斷上進和自驅的組織。自驅的人，他愿意學習，而且能夠快速學習，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術
給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術平衡。任何一個企業，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點，也在這里。當公司選擇讓技術成為最核心的競爭力的時候，產品團隊和運營團隊必然會受到影響。
阿里擅長的是運營，騰訊擅長的是產品，百度擅長的是技術，這就是公司的基因。我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。
03、看最后的結果
看最后的結果，百度是一個結果導向的公司，任何高績效公司都會追求結果導向，就是以結果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過去一兩年里，百度強調2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價值來衡量員工的產出。2015年初，有些百度員工拿到了高達50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結果不好，那么一定不會有獎金。
百度強調的是差異化的文化，以結果來說話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當你去做一個無息的房貸時，你本質上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在百度，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅，自動脫穎而出。
04、兩張內部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發百度的自驅和差異化。在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制。
現在，在一線員工，如果你在規定的年限內，晉升的層次沒有達到公司的要求，我們會自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的機會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT。公司會有一個專門的淘汰的名單。
當然，公司也有一個潛力股計劃，如果你成長的非�？焖伲^公司大多數人，你就會進入到潛力股名單。公司會給你最多的發展的資源、機會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績效：強制分布
強制分布在很多公司里都會去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰時，我們是怎么做的呢?加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來百度中間的空間在70-80%，通過調整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。每年，績效在最后一檔的人是要自動淘汰的;如果兩年之內，你都處于績效最后兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過績效不斷地去淘汰人。當然，如果你的績效，連續在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。
06、文化：360度考核
從文化上看，我們每年都會對文化進行360度的評估，來看這些人在文化的表現上是怎樣的，如果沒有達到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。
換句話說，如果你沒有達到一個水平，是沒有機會被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。所以，文化、晉升和業績是我們突出促進差異化，讓人才脫穎而出的三個最重要的機制。
07、老人和新人：人才正常迭代
我們內部也討論過，老人文化和新人文化的問題。老人會忠心耿耿，但是，當他的能力和激情開始走下坡路的時候，我們是選擇留住這些老人，還是以績效為導向?
以績效為導向吧，他們曾經跟我一起拼搏過;留下來吧，他的能力和激情又達不到公司要求的水準。我們當然還是選擇以業績為導向。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用這套機制，來使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業務才能保持這樣的活力和沖勁。
08、小馬拉大車
在百度，我們有一個做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經驗還沒有達到崗位水平的人，去擔當這個崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個相應的晉升，以此激勵他、表彰他。
我們的CEO李彥宏說：“在我眼中，任何一個業務是不分級的，只要你能做到，上億級的用戶量等等，這樣一個在業界有顯著成就的指標，我都會認為你的業務做大了，會給你相應的認可和激勵。”所以，在百度，沒有什么是主攻業務和副攻業務，只要你能把事情做成，就都會得到認可，這就是小車拉成大車。
09、同事之間互相PK
你跟周圍的同事比，你的速度是不是比別人更快，你的業績是不是比別人更好?通過這樣的橫向比較，讓每個人都感受到，自己在這個組織里面發展和成長的壓力。
要不就卯足勁往前跑，要不就自動選擇退出，這就是百度的理念。我們希望通過這種方式，讓最優秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來的人真的就是“逆水行舟、不進則退”。
10、從聰明到優秀
聰明人是不是優秀人?在百度，過去我們一直招最好的人，就是我們認為很聰明、能夠快速學習的人，但這并不代表，他就是優秀的人。我們也在反思，什么樣的人是我們認為優秀的人?不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多后天的。
百度有很多員工，因為天生很聰明，往往需要被關心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實當公司變大的時候，往往不是這樣的。
我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然后讓他們在這個過程中不斷的成長、快速的提升。我們內部非常強調從聰明到優秀，也就是說，你不僅僅先天性要好，而是當你和一群聰明人在一起的時候，你要比別的聰明人還要跑的更快。
11、體制外機制，激發創新
當公司到了一定規模，如何讓企業保持創新的基因，怎樣能夠打破部門的壁壘，讓很多有激情的人、有想法的東西做出來?我們也會擔心另外一件事：一線員工是會不斷地出現很多新想法，但是我們覺得不靠譜，而公司資源是有限的。
于是就出現很多矛盾。員工說，公司不重視創新，不重視一線員工的呼聲和好的意見。當然，公司會覺得員工這些想法有的不切實際，對我們沒有價值和幫助。
在百度，過去的4年間，從2011年開始，我們做了一個新的嘗試。你可以在年初提報一個想法，說我們要做一個什么東西，有什么樣的業務目標，用一年時間去達成。然后公司就會去做一個評估，如果覺得方式可行，你就可以組建一個10人的小團隊去嘗試。
每年夏天，百度會進行內部評選。只要你對公司遠超預期的貢獻，就能夠得到一個等值100萬美元的百度股票的獎勵。這就是所謂的體制外機制。因為你在一個正常運作的組織體制內，你是不允許來做這件事情的，因為你有自己的業務目標和業績要求。
每年八九月份，百度大廈門口的廣場，就會舉行盛大的派對，對這些優秀的團隊進行頒獎，以表彰他們對百度的貢獻。過去4年，一共有11個團隊獲獎，我們在評選中沒有封頂。第一年，只有一個團隊獲獎。當時，按照標準，是沒有一個團隊能夠獲獎的，于是公司為了鼓勵大家選擇了相對最好的團隊。
到2014年，我們一共評了6個團隊。我們沒有說一定選5支團隊，或者3支團隊，只要符合要求，只要是超預期的貢獻，我們都會給予獎勵和激勵。
12、創新黑馬獎
我們不缺點子，缺的是將想法和創意落實到行動。還有一個人數更少、大家三三兩兩的組成一個團隊，如果有一個好的提議，你可以做成小樣，做成一個可以呈現出來的東西，產品或者技術，展示出來。
每周五晚上，如果大家有機會參觀百度大廈，我們看到休息區里，擺著桌子、椅子、零食、飲料，然后三三兩兩的人在那里展示他們的創意，或者成果。周日，李彥宏和我們的技術或者產品高管，會和他們一一地去探，成果和產出將來會是什么樣子，并且會在周日的下午，現場評選出這一屆大賽的黑馬獎，就是我們認為最有閃光點的團隊是什么。
這種體制外的機制好處在于，我們往往有很多想法和點子，如果在部門內去提，往往因為資源有限、項目要排期，所以沒有辦法去配置資源。但是在這樣一個長河里面，當你有一個想法，你可以去做成一個小樣，呈現出來，讓我們的總監、VP看到。這樣就能夠與業務做一個更好的結合，瞬間變成項目中的一部分。
好的創意和想法，在這樣一個場合下會被涌現，快速地脫穎而出。百度從來不缺創新的點子，我們有一個創新的郵箱，每天有無數郵件發到我們的首席產品架構師。
新浪做了一個微博，我們是不是要做一個微博?騰訊出了微信，我們要不要做微信?這樣的點子很多，但是能否取得真正的成效，還是要落實到具體的行動中，而不僅僅停留在想法階段。我們內部叫行勝于言。
通過這樣一種方式，兩天，讓大家把自己的想法呈現出來。