引導語：隨著時代的不斷進步與發展，未來我們的人力資源管理發展創新趨勢是怎樣的呢？
新時代 人力資源管理發展創新趨勢
目前我國人力資源管理存在的問題主要包括：
(1)人力資源管理各種派系的融合：目前人力資源管理界有咨詢派、院校派和實戰派三個派系，每個派系都有自己的優缺點，對于企業如何借鑒吸收各種派系管理的精華，需要甄別;
(2)管理有效性和經濟性：企業任何管理都是有成本的，有些管理方式適合某些企業，有些則不適合，作為企業不要照抄和模仿，必須考慮管理的有效性和經濟性，做好平衡;
(3)如何應對“互聯網+”時代的挑戰：傳統人力資源管理都有固定的模式、流程和工具支撐，面對“互聯網+”時代，人力資源管理如何創新，是擺在各級HR管理者面前必須考慮的問題。
《中國培訓》：隨著市場環境的不斷變化，人才市場競爭的日益激烈，人力資源管理面臨著哪些新的挑戰?
賀清君：人才競爭是人力資源永恒的話題，更是難題，反過來這也是人力資源管理的價值點。
人才是企業競爭的核心，我經常講的一句所謂的名言是“優秀人才是昂貴的，但是免費的”，這句話的含義就是，優秀人才給企業帶來的價值，遠遠超過企業給的報酬，能否得到優秀的人才，甚至決定企業的生死存亡。
在人才競爭方面，企業人力資源管理最大挑戰是面臨優秀人才爭奪戰，企業如何通過有效的機制吸引和激勵人才，讓優秀人才與企業同舟共濟，榮辱與共。
企業的管理機制僵化、老化，則無法適應時代的人才競爭格局，最終企業會在人才爭奪戰中敗下陣來甚至一敗涂地。
俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”從一定意義上來講，HR最核心的價值在于為企業構建強大的人才吸引能量場，強化企業雇主品牌，從優秀核心人才吸引、保留和激勵方面入手，構建企業優秀人才脫穎而出的機制，讓優秀人才真正發揮他們核心價值，最終實現企業與核心人才價值雙贏。
此外，在人才培養方面，也面臨著如何通過新方法，新技術手段來應對企業發展和時代變遷帶來不斷變化的人才需求的挑戰。
《中國培訓》：面對市場形勢的變化及企業戰略轉型發展或變革帶來更多不確定性的需求，人力資源管理應如何創新以應對諸多挑戰?
賀清君：企業戰略轉型發展或變革是“互聯網+”時代企業管理者無法回避的現實，作為HR要積極擁抱企業戰略變革，圍繞推動企業發展戰略來實現HR管理創新。
優秀的HR必然是企業戰略合作伙伴，企業戰略轉型或變革涉及人才梯隊重新構建、人才管理體系重新構建、績效體系、薪酬體系和人才培養體系等多種管理體系的重新構建，這些挑戰是HR必須面對的挑戰。
在人力資源管理創新方面，任何墨守陳規的做法都是跟不上時代潮流的，以績效考核為例，績效考核有KPI、360度、BSC等多種考核方法，但是對于互聯網企業而言，這些做法可能就會失效，原因是這些快速創新的企業都是80、90后，企業變革過程中，如果還采用僵化的做法，這些員工可能不買賬，最終損害的是企業的利益。
《中國培訓》：在人力資源管理隨時代變遷不斷演變過程中，經歷了人事管理，人力資源管理，人力資本管理、人才管理幾個階段后，將會往什么方向發展?未來在人力資源管理理念上會呈現什么樣的新趨勢?
賀清君：人力資源管理未來將向什么方向發展，我不是預言家，但是有些趨勢我們要密切關注和研究：一是人才價值管理是趨勢，作為企業要深入研究人才給企業帶來的核心價值，要有一套價值評估方法，讓優秀人才貢獻和企業薪酬支出相互匹配;二是未來的企業的員工兼職化(非專職員工比例會逐漸增多)，企業會成為TEAMWORK的中心，作為HR采納傳統管理模式會越來越失靈;三是人力資源管理生態化，俗話說“人以群聚”，如果通過人力資源管理生態挖掘人才的價值和潛能，作為企業HR需要認真研究人才生態圈。
《中國培訓》：從人力資源管理技術、工具或方法層面，請您談談人力資源管理的哪些板塊或領域，在近兩年還將會發生新的變革?比如招聘，培訓或其他領域?
賀清君：面臨互聯網+沖擊，企業招聘、績效、薪酬管理都會有很大變化。
在人才招聘方面，SNS、微招聘，大數據招聘是趨勢，通過大數據做人才招聘平臺整合和聚合，為企業提供更有價值的人才。
績效管理方面，傳統的機械式的KPI、BSC等方式，越來越不適應企業快速變革，如果構建高績效文化，讓優秀人才通過高績效的環境同化，激發員工潛能和活力，這是企業HR必須認真研究的問題。
在薪酬管理方面，傳統的崗位價值評估方式和薪酬職級越來越難以適應企業快速發展，對于企業急需的高價值人才，如何通過整體薪酬激勵來吸引保留，這是企業各級管理者必須面對的難題。
此外，在人才培養方面，傳統的機械式灌輸模式越來越難以適應企業快速發展，微課堂、碎片化學習等多種學習模式日新月異，作為HR要高度關注并積極引入研究。
《中國培訓》：不同性質，不同發展階段的企業，其人力資源管理側重點是否會有差別?如何確保人力資源管理與企業戰略發展相契合?在引進新理念或新技術時需要注意哪些方面?
賀清君：不同性質，不同發展階段的企業人力資源管理側重點肯定不同的，對于初創期、快速發展期以及平穩期的企業，乃至“下坡期”的企業，企業績效、薪酬、培訓和激勵等管理都是有側重點的，管理必須因需而變。
所謂的契合，就是人力要滿足戰略的支撐，并且這些支撐點要恰到好處決不能掉鏈子。
人力資源管理與企業戰略發展相契合的關鍵是HR首先要讀懂企業的戰略，企業戰略是指揮棒，戰略的實現需要人力資源實現哪些方面的支撐?比如需要哪些核心人才?這些核心人才通過什么渠道獲得?這些人才的激勵模式是什么?這些人才如何與企業榮辱與共?比如構建什么樣的績效和薪酬管理模式，以及高效的文化環境和團隊氛圍，能夠有效促進企業戰略的實現等。
近年來人力資源管理新概念新理論層出不窮，企業在引進新理念或新技術時一定要認真甄別，不宜盲目引進，對于感興趣的新理念可以深入研究，通過試點的方式及時總結收獲及改進要點。此外人力資源管理新的理念和工具，可以借鑒相關企業實施經驗，正式推廣之前要做好各種準備，實施過程中要及時總結和反饋，確保新理念新工具的實施，成為企業發展戰略和發展目標的有效支撐。
《中國培訓》：在瞬息萬變的新時代，人力資源管理的核心價值應如何體現，如何讓人力資源管理真正助推戰略落地?
賀清君：在傳統的人事管理制度下，員工通常沒有將潛力發揮出來，導致人力資源沒有被充分地利用，人力資源管理者實現自身價值的唯一方法就是降低公司的人力成本，但這種成本的降低往往是以員工工作積極性和工作績效的降低為代價，嚴重者會導致企業經營管理出現惡性循環。
現代人力資源管理，可以通過團隊激勵等形式，鼓勵員工改善工作績效，充分發揮員工的價值和潛能，提升員工滿意度、提高生產效率、降低流動率，有效提高產品和服務的質量及客戶滿意度，進而不斷提升公司經濟效益。
人力資源管理的核心價值是將人力資源管理工作的核心緊密地圍繞企業的經營管理展開，通過提升員工價值，促進和保證企業的經營目標的實現，讓公司發展戰略逐步推進與實現，幫助企業成功，從而展示人力資源工作的專業性和對企業的價值貢獻。
人力資源管理只有真正幫助企業高層及業務部門實現他們的價值，人力資源部的價值才能得到體現，才能推動人力資源管理戰略落地。
《中國培訓》：要做好新時代的人力資源管理工作，作為人力資源從業者應從哪些方面提升個人勝任素質?
賀清君：要想做好人力資源管理工作必須具備良好的素質和能力，我經常講做人力的最基本技能是“聽說讀寫---會傾聽、會溝通、讀懂心理、文筆優秀”。
此外，作為人力資源從業者還要具備以下幾個關鍵能力：
必須懂公司業務。人力資源管理者要深入了解公司的各項業務，要能站在企業經營戰略的高度，分析和審視企業的人力資源管理策略，同時要有針對性地設計出符合企業經營管理特征的人力資源管理著戰略和戰術，成為公司各級經營者的戰略性伙伴。
專業管理能力。專業化體現管理價值，專業化就是要求人力資源管理者要有專業的知識和技能，無論做任何管理模塊，都能提出專業化的管理建議，做到職業化。
良好的溝通能力。人力資源管理要能和企業各級管理者做充分有效的溝通，人力資源管理絕非人力資源部的事情，影響人力資源管理效果的要素是多元化的。
管理創新能力。這是一個“大眾創業萬眾創新”的時代，作為人力資源管理，必須擁有最先進的人力資源管理理念，了解業界最先進的HR管理知識體系，要緊密結合企業經營發展的需要，有針對性對人力資源管理做好優化和創新，以滿足企業發展的需要，固步自封缺乏創新能力就會與我們這個偉大的時代脫節。
[知識拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績最好?情商最高?都不是。
我們認為，最好的人有以下三點：
第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關鍵。
也是我們招人時考核的重點。當這個人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會大大降低。
第二，優秀的學習能力。
這對互聯網企業來說非常重要。企業每天面臨的市場環境、競爭對手格局都會發生天翻地覆的變化，企業使用一個人，用的不僅僅是他經驗上的優勢，更是他對未來新環境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團、大眾點評等，我們都能夠快速地去應對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營造一個永遠不斷上進和自驅的組織。自驅的人，他愿意學習，而且能夠快速學習，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術
給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術平衡。任何一個企業，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點，也在這里。當公司選擇讓技術成為最核心的競爭力的時候，產品團隊和運營團隊必然會受到影響。
阿里擅長的是運營，騰訊擅長的是產品，百度擅長的是技術，這就是公司的基因。我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。
03、看最后的結果
看最后的結果，百度是一個結果導向的公司，任何高績效公司都會追求結果導向，就是以結果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過去一兩年里，百度強調2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價值來衡量員工的產出。2015年初，有些百度員工拿到了高達50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結果不好，那么一定不會有獎金。
百度強調的是差異化的文化，以結果來說話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當你去做一個無息的房貸時，你本質上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在百度，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅，自動脫穎而出。
04、兩張內部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發百度的自驅和差異化。在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制。
現在，在一線員工，如果你在規定的年限內，晉升的層次沒有達到公司的要求，我們會自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的機會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT。公司會有一個專門的淘汰的名單。
當然，公司也有一個潛力股計劃，如果你成長的非�？焖�，超過公司大多數人，你就會進入到潛力股名單。公司會給你最多的發展的資源、機會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績效：強制分布
強制分布在很多公司里都會去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰時，我們是怎么做的呢?加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來百度中間的空間在70-80%，通過調整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。每年，績效在最后一檔的人是要自動淘汰的;如果兩年之內，你都處于績效最后兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過績效不斷地去淘汰人。當然，如果你的績效，連續在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。
06、文化：360度考核
從文化上看，我們每年都會對文化進行360度的評估，來看這些人在文化的表現上是怎樣的，如果沒有達到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。
換句話說，如果你沒有達到一個水平，是沒有機會被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。所以，文化、晉升和業績是我們突出促進差異化，讓人才脫穎而出的三個最重要的機制。
07、老人和新人：人才正常迭代
我們內部也討論過，老人文化和新人文化的問題。老人會忠心耿耿，但是，當他的能力和激情開始走下坡路的時候，我們是選擇留住這些老人，還是以績效為導向?
以績效為導向吧，他們曾經跟我一起拼搏過;留下來吧，他的能力和激情又達不到公司要求的水準。我們當然還是選擇以業績為導向。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用這套機制，來使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業務才能保持這樣的活力和沖勁。
08、小馬拉大車
在百度，我們有一個做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經驗還沒有達到崗位水平的人，去擔當這個崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個相應的晉升，以此激勵他、表彰他。
我們的CEO李彥宏說：“在我眼中，任何一個業務是不分級的，只要你能做到，上億級的用戶量等等，這樣一個在業界有顯著成就的指標，我都會認為你的業務做大了，會給你相應的認可和激勵。”所以，在百度，沒有什么是主攻業務和副攻業務，只要你能把事情做成，就都會得到認可，這就是小車拉成大車。
09、同事之間互相PK
你跟周圍的同事比，你的速度是不是比別人更快，你的業績是不是比別人更好?通過這樣的橫向比較，讓每個人都感受到，自己在這個組織里面發展和成長的壓力。
要不就卯足勁往前跑，要不就自動選擇退出，這就是百度的理念。我們希望通過這種方式，讓最優秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來的人真的就是“逆水行舟、不進則退”。
10、從聰明到優秀
聰明人是不是優秀人?在百度，過去我們一直招最好的人，就是我們認為很聰明、能夠快速學習的人，但這并不代表，他就是優秀的人。我們也在反思，什么樣的人是我們認為優秀的人?不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多后天的。
百度有很多員工，因為天生很聰明，往往需要被關心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實當公司變大的時候，往往不是這樣的。
我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然后讓他們在這個過程中不斷的成長、快速的提升。我們內部非常強調從聰明到優秀，也就是說，你不僅僅先天性要好，而是當你和一群聰明人在一起的時候，你要比別的聰明人還要跑的更快。
11、體制外機制，激發創新
當公司到了一定規模，如何讓企業保持創新的基因，怎樣能夠打破部門的壁壘，讓很多有激情的人、有想法的東西做出來?我們也會擔心另外一件事：一線員工是會不斷地出現很多新想法，但是我們覺得不靠譜，而公司資源是有限的。
于是就出現很多矛盾。員工說，公司不重視創新，不重視一線員工的呼聲和好的意見。當然，公司會覺得員工這些想法有的不切實際，對我們沒有價值和幫助。
在百度，過去的4年間，從2011年開始，我們做了一個新的嘗試。你可以在年初提報一個想法，說我們要做一個什么東西，有什么樣的業務目標，用一年時間去達成。然后公司就會去做一個評估，如果覺得方式可行，你就可以組建一個10人的小團隊去嘗試。
每年夏天，百度會進行內部評選。只要你對公司遠超預期的貢獻，就能夠得到一個等值100萬美元的百度股票的獎勵。這就是所謂的體制外機制。因為你在一個正常運作的組織體制內，你是不允許來做這件事情的，因為你有自己的業務目標和業績要求。
每年八九月份，百度大廈門口的廣場，就會舉行盛大的派對，對這些優秀的團隊進行頒獎，以表彰他們對百度的貢獻。過去4年，一共有11個團隊獲獎，我們在評選中沒有封頂。第一年，只有一個團隊獲獎。當時，按照標準，是沒有一個團隊能夠獲獎的，于是公司為了鼓勵大家選擇了相對最好的團隊。
到2014年，我們一共評了6個團隊。我們沒有說一定選5支團隊，或者3支團隊，只要符合要求，只要是超預期的貢獻，我們都會給予獎勵和激勵。
12、創新黑馬獎
我們不缺點子，缺的是將想法和創意落實到行動。還有一個人數更少、大家三三兩兩的組成一個團隊，如果有一個好的提議，你可以做成小樣，做成一個可以呈現出來的東西，產品或者技術，展示出來。
每周五晚上，如果大家有機會參觀百度大廈，我們看到休息區里，擺著桌子、椅子、零食、飲料，然后三三兩兩的人在那里展示他們的創意，或者成果。周日，李彥宏和我們的技術或者產品高管，會和他們一一地去探，成果和產出將來會是什么樣子，并且會在周日的下午，現場評選出這一屆大賽的黑馬獎，就是我們認為最有閃光點的團隊是什么。
這種體制外的機制好處在于，我們往往有很多想法和點子，如果在部門內去提，往往因為資源有限、項目要排期，所以沒有辦法去配置資源。但是在這樣一個長河里面，當你有一個想法，你可以去做成一個小樣，呈現出來，讓我們的總監、VP看到。這樣就能夠與業務做一個更好的結合，瞬間變成項目中的一部分。
好的創意和想法，在這樣一個場合下會被涌現，快速地脫穎而出。百度從來不缺創新的點子，我們有一個創新的郵箱，每天有無數郵件發到我們的首席產品架構師。
新浪做了一個微博，我們是不是要做一個微博?騰訊出了微信，我們要不要做微信?這樣的點子很多，但是能否取得真正的成效，還是要落實到具體的行動中，而不僅僅停留在想法階段。我們內部叫行勝于言。
通過這樣一種方式，兩天，讓大家把自己的想法呈現出來。