引導語：人力資源發展大勢從哪方面體現呢？下面這篇從二十個關鍵詞全方位看人力資源發展大勢的文章，我們都應該好好品讀與學習。
從二十個關鍵詞全方位看人力資源發展大勢
1、人力資本價值管理時代
人力資源管理經過人事行政管理階段、人力資源專業職能管理階段、戰略人力資源管理階段，現在正邁入人力資本價值管理階段，進入人力資本價值管理時代。
這個判斷一方面是因為有華為的虛擬有限持股計劃、萬科的事業合伙人制、阿里巴巴的人力資本合伙人制等企業的最優實踐，另一方面，也基于宏觀經濟和社會環境的幾個變化：
一是創新與人力資本已經成為中國經濟持續繁榮和企業轉型升級的內在驅動力。二是人力資本真正成為企業價值創造主導要素，尤其是知識創新者和企業家成為企業價值創造的主導要素。
2、人力資源效能管理
人力資源效能管理包含效率、效益和價值增值等內容，在操作層面上我們提出“兩條路徑”和“十項舉措”。
兩條路徑：一是提高人力資源效率，提高人均勞動生產率，提高人力資本單位產出;二是提升人力資源價值創造能力，提升人力資源價值創造能量與人力資本增加值。(十項舉措包括：此處省略。)
3、互聯網大數據HR
互聯網使得人力資源管理基于數據，并用數據說話的決策方式成為可能，使人力資源價值計量管理成為提升人力資源效能管理的有效途徑。
數據化HR體現在：大數據為人力資源管理提供前瞻性的分析與洞察，可對人力資源的動態變化、未來趨勢進行預測;為人力資源的決策與計量管理提供充分的基礎數據支撐;基于大數據建立人力資源共享平臺、進行人力資源職能優化與產品服務的設計與交付。
典型實踐如谷歌基于大數據平臺分析、重新定義HR的職能，基于大數據的員工管理模式。
4、以價值創造者為本
企業究竟以誰為本?我認為應該以客戶價值為本，而客戶價值來源于人的價值創造，因而企業同時也要以價值創造者為本。
以價值創造者為本就是要尊重人的價值創造，讓價值創造者、持續貢獻者獲得回報;通過競爭淘汰機制讓價值創造者有尊嚴、有成就感,讓懶人，不創造價值的人有羞恥感,甚至被淘汱;機會和資源要向價值創造者傾斜，激發價值創造活力,提升價值創造能力。
5、HR業務驅動(三支柱模型)
在新的商業環境下，人力資源管理要推動企業的戰略落地和業務發展，成為企業業務發展的內在驅動力。在業務驅動導向下，人力資源管理部門的職能需要重構�，F在許多企業世界級企業普遍應用的是“三支柱模型”，即把人力資源部門分為業務伙伴(HRBP)、專家中心(COE)、共享服務中心(SSC)。
6、創新創業驅動
激發人才的創新創業能量，第一是要建立創新創業的驅動機制，為員工提供創業創新的平臺，如海爾提倡的“員工創客化”。第二要尊重員工的微創新，尤其是非核心人員的微創新�；ヂ摼W時代，實際上是人的價值創造的革命，即人的價值創造能力和效益能夠被放大，小人物也能夠撬動大事業、創造大價值,微創新也可能帶來顛覆式創新。第三企業還要加大研發投入與技術創新投入，充分發揮知識創新者的創新引領作用。
7、全面認可激勵
全面認可激勵是指全面、及時承認員工對組織的價值貢獻及工作努力，并及時給予特別關注、認可或獎賞，從而激勵員工開發潛能、創造高績效。
一方面，隨著新生代員工日益成為人力資源主體，傳統的薪酬激勵方式難以滿足員工的期望要求，難以激發員工的內在潛能及價值創造能量。另一方面是激發人才的創新創業能量的需要。要構建一個契合員工需求的、牽引員工發展的全面認可激勵體系。讓評價無時不在、無處不在，使員工在企業所做的一切有利于工作、有利于業務和有利于個人成長的行為都能得到認可和有教激勵。
8、員工集體行動(群體智慧行動)
在互聯網時代，企業里的“意見領袖”可能不再是僅僅來自于企業高管，而是在微博、微信、社區里有影響力的小人物。他可能就是企業里的一個普通員工，卻可以影響、代表或召集一個龐大的群體，發起群體行為，如勞資集體對抗行為及集體罷工行為。對企業而言，就要學會和“意見領袖”有效溝通，深入了解員工價值訴求，主動去影響員工社區，輸入正能量，防范于未然。這是從勞資關系的角度來看互聯網下的員工集體行動。
9、智能機器人勞動替代
未來發展趨勢是大量的制造企業由智能機器人進行勞動替代，勢必帶來勞動組織模式的革命，進入工業4.0時代。體現在：一是技術創新替代人力，二是靠智能機器人節約、替代人力。勞動創造價值將向知識創造價值過渡，勞動者真正實現由體力勞動到腦力勞動的轉變。
工業4.0時代，操作類員工要從過去的勞動效率高、生產事故少的生產能手向智能化、信息化、集成化、一體化的多元化技術型人才轉變。
10、勞動合規守法成本
勞資關系的和諧與否，決定一個企業人力資源投入的效能。勞資關系緊張勢必導致企業勞動力成本增加，影響勞動者內在的積極性，尤其是大量罷工、群體事件的出現，會帶來人力資本價值損耗以及資方財產損失。
因此未來企業在勞資關系方面，一是要從股東價值優先策略(把勞動者當作成本)轉向股東價值和人力資本價值平衡的人力資源管理策略;二是從鉆法律空子的思路轉變為合規守法，減少企業的違法成本。
11、企業反腐廉潔自律行為
企業越做越大的同時，高管擁有的資源也越來越多，如果高管缺乏廉潔自律，不能做到“利出一孔”，堡壘就會從內部被攻破,企業的衰落就成必然。隨著國家“反腐”浪潮浩蕩洶涌，企業反腐也越來越成為對高管行為進行有效約束的重要手段，也是對高管廉潔自律行為的必然要求。
12、人力資源管理迭代創新
迭代是重復反饋的活動，讓客戶參與到產品的設計與完善之中，不斷反饋和迭代完善，使產品和服務逐漸逼近客戶需求。移動互聯時代，新生代員工登上職業舞臺，新思維、新方法、新需求涌現，這就要求人力資源管理者要走出“閉門造車”的管理現狀，到員工中去、到客戶中去，不斷的挖掘員工需求，根據需求創新并提供相應的人力資源產品或服務。
13、跨界人力資源價值創造網
在互聯網時代，信息的對稱和透明，客戶、員工互動參與、交融,無障礙表達價值訴求與期望，共同構成了以客戶價值與人力資本價值為關鍵連接點的網狀價值結構。在網狀價值結構中，客戶與員工跨界,勞動組織方式跨界，專業職能跨界, 這就需要人力資源管理具有跨界思維，向上，要承接企業的戰略和業務變革的需求，人力資源管理將不斷碰觸和影響企業戰略，并站在越來越戰略性的角度來管理人力資源，規劃人力資源管理活動，引導人力資源管理行為,成為戰略伙伴和變革推動者。
14、碎片時間管理與微HR
完整的工作和生活時間被“碎片化”是互聯網時代的一個顯著特征，并成為不可逆轉的趨勢，企業人力資源管理不如轉變理念和思路，在適度控制的基礎上,一方面，將完整工作微化，分解為碎片時間可完成，可恊同的工作，另一方面，對員工碎片時間進行有效集成管理和模式創新，挖掘碎片時間的人力資源價值創造能量，如引導員工在碎片時間提合理化建議，參與微創新活動，參與微改善與等等。
15、粉絲人力資本管理
互聯網時代，員工跟客戶之間的界限模糊了。員工是客戶，客戶是員工，兩者之間角色互換，人才價值創造邊界與范圍也擴展了，如企業人力資源產品服務延伸到了價值鏈上的客戶，同時客戶也可以和員工一起進行產品和技術創新，形成交互式價值創造社區。
企業的鐵桿粉絲群既是企業產品設計與研發的重要參與者，也是企業業務的推動者與品牌的推廣者，某種意義上說也是企業重要的人力資本。如何通過組織方式創新將粉絲納入企業的人力資本價值創造體系中，對粉絲的價值貢獻進行評價并予以回報，將成為人力資源管理新職能。
16、灰度領導力
“灰度領導力”是指在混沌的、不確定狀態下，領導者要告別過去那種非競爭即合作、非生即死、非黑即白等沖突式的思維和方法，而是轉變為一種能在各種復雜因素交織的運動中控制自己的步伐節奏、在黑與白之間能夠平滑過渡的思維方式和方法。“灰度領導力”包含五方面內涵：愿景領導力、跨界領導力、競合領導力、跨部門和跨文化領導力、“真實”領導力。
17、人才客戶價值體驗
互聯網時代使人與人的溝通距離與成本趨于零、信息的對稱與信息的透明，使員工更能自由地表達自身的情感變化和價值訴求，并在員工社區形成共識和意見領袖,企業的人力資源產品與服務的研發設計與提供要更關注員工的情感需求和價值實現需求，并增加人才對人力資源產品與服務的價值體驗。增加體驗并不意味著更大的資金投入,而是要將人力資源產品更精益化、更個性化。
18、“去企業忠誠”與“非員工敬業度”
互聯網時代是一個真正的人才主權時代，是一個員工隨時有可能炒老板魷魚的時代。雖然很多老板都試圖通過文化來解決價值觀的認同問題、凝聚力和員工忠誠度的問題。但也必須認識到，這個時代不再簡單強調組織忠誠了，而要更強調職業忠誠和專業忠誠。企業最大的財富不是擁有多少人才，而是擁有多少知識，能夠使用多少人才，人才以用為本，不才不再是企業所有制而是價值創造圈歸屬制。
19、HR全球人力資源平臺
一方面，隨著中國企業越來越走向國際化，中國企業需要全球運籌人才、全球整合人才，需要建立跨文化的全球人力資源供應鏈和管理平臺。另一方面，中國經濟發展到今天，從宏觀上講要創造一種環境(優化制度環境)，能夠吸納全球人才，使得全球人才為我所用,使中國不僅成為全球經濟增長中心，更成為全球優秀人才集聚中心。
20、移動互聯學習網
在互聯網時代，學習真正變成一種生活方式：邊走邊學、邊娛樂邊學、邊工作邊學，學習無處不在、無時不在。同時移動互聯學習成為新時尚并呈現新特點：碎片化學習，干貨傳播，互動共享社區，自主選擇與自邀，自媒體傳播，案例教材自產自銷，自播自錄學習共享，師資大家推薦一起來等等全新模式，對企業和員工而言，將面臨一場新的學習革命。
[知識拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績最好?情商最高?都不是。
我們認為，最好的人有以下三點：
第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關鍵。
也是我們招人時考核的重點。當這個人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會大大降低。
第二，優秀的學習能力。
這對互聯網企業來說非常重要。企業每天面臨的市場環境、競爭對手格局都會發生天翻地覆的變化，企業使用一個人，用的不僅僅是他經驗上的優勢，更是他對未來新環境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團、大眾點評等，我們都能夠快速地去應對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營造一個永遠不斷上進和自驅的組織。自驅的人，他愿意學習，而且能夠快速學習，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術
給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術平衡。任何一個企業，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點，也在這里。當公司選擇讓技術成為最核心的競爭力的時候，產品團隊和運營團隊必然會受到影響。
阿里擅長的是運營，騰訊擅長的是產品，百度擅長的是技術，這就是公司的基因。我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。
03、看最后的結果
看最后的結果，百度是一個結果導向的公司，任何高績效公司都會追求結果導向，就是以結果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過去一兩年里，百度強調2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價值來衡量員工的產出。2015年初，有些百度員工拿到了高達50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結果不好，那么一定不會有獎金。
百度強調的是差異化的文化，以結果來說話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當你去做一個無息的房貸時，你本質上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在百度，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅，自動脫穎而出。
04、兩張內部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發百度的自驅和差異化。在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制。
現在，在一線員工，如果你在規定的年限內，晉升的層次沒有達到公司的要求，我們會自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的機會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT。公司會有一個專門的淘汰的名單。
當然，公司也有一個潛力股計劃，如果你成長的非�？焖伲^公司大多數人，你就會進入到潛力股名單。公司會給你最多的發展的資源、機會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績效：強制分布
強制分布在很多公司里都會去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰時，我們是怎么做的呢?加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來百度中間的空間在70-80%，通過調整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。每年，績效在最后一檔的人是要自動淘汰的;如果兩年之內，你都處于績效最后兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過績效不斷地去淘汰人。當然，如果你的績效，連續在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。
06、文化：360度考核
從文化上看，我們每年都會對文化進行360度的評估，來看這些人在文化的表現上是怎樣的，如果沒有達到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。
換句話說，如果你沒有達到一個水平，是沒有機會被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。所以，文化、晉升和業績是我們突出促進差異化，讓人才脫穎而出的三個最重要的機制。
07、老人和新人：人才正常迭代
我們內部也討論過，老人文化和新人文化的問題。老人會忠心耿耿，但是，當他的能力和激情開始走下坡路的時候，我們是選擇留住這些老人，還是以績效為導向?
以績效為導向吧，他們曾經跟我一起拼搏過;留下來吧，他的能力和激情又達不到公司要求的水準。我們當然還是選擇以業績為導向。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用這套機制，來使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業務才能保持這樣的活力和沖勁。
08、小馬拉大車
在百度，我們有一個做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經驗還沒有達到崗位水平的人，去擔當這個崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個相應的晉升，以此激勵他、表彰他。
我們的CEO李彥宏說：“在我眼中，任何一個業務是不分級的，只要你能做到，上億級的用戶量等等，這樣一個在業界有顯著成就的指標，我都會認為你的業務做大了，會給你相應的認可和激勵。”所以，在百度，沒有什么是主攻業務和副攻業務，只要你能把事情做成，就都會得到認可，這就是小車拉成大車。
09、同事之間互相PK
你跟周圍的同事比，你的速度是不是比別人更快，你的業績是不是比別人更好?通過這樣的橫向比較，讓每個人都感受到，自己在這個組織里面發展和成長的壓力。
要不就卯足勁往前跑，要不就自動選擇退出，這就是百度的理念。我們希望通過這種方式，讓最優秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來的人真的就是“逆水行舟、不進則退”。
10、從聰明到優秀
聰明人是不是優秀人?在百度，過去我們一直招最好的人，就是我們認為很聰明、能夠快速學習的人，但這并不代表，他就是優秀的人。我們也在反思，什么樣的人是我們認為優秀的人?不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多后天的。
百度有很多員工，因為天生很聰明，往往需要被關心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實當公司變大的時候，往往不是這樣的。
我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然后讓他們在這個過程中不斷的成長、快速的提升。我們內部非常強調從聰明到優秀，也就是說，你不僅僅先天性要好，而是當你和一群聰明人在一起的時候，你要比別的聰明人還要跑的更快。
11、體制外機制，激發創新
當公司到了一定規模，如何讓企業保持創新的基因，怎樣能夠打破部門的壁壘，讓很多有激情的人、有想法的東西做出來?我們也會擔心另外一件事：一線員工是會不斷地出現很多新想法，但是我們覺得不靠譜，而公司資源是有限的。
于是就出現很多矛盾。員工說，公司不重視創新，不重視一線員工的呼聲和好的意見。當然，公司會覺得員工這些想法有的不切實際，對我們沒有價值和幫助。
在百度，過去的4年間，從2011年開始，我們做了一個新的嘗試。你可以在年初提報一個想法，說我們要做一個什么東西，有什么樣的業務目標，用一年時間去達成。然后公司就會去做一個評估，如果覺得方式可行，你就可以組建一個10人的小團隊去嘗試。
每年夏天，百度會進行內部評選。只要你對公司遠超預期的貢獻，就能夠得到一個等值100萬美元的百度股票的獎勵。這就是所謂的體制外機制。因為你在一個正常運作的組織體制內，你是不允許來做這件事情的，因為你有自己的業務目標和業績要求。
每年八九月份，百度大廈門口的廣場，就會舉行盛大的派對，對這些優秀的團隊進行頒獎，以表彰他們對百度的貢獻。過去4年，一共有11個團隊獲獎，我們在評選中沒有封頂。第一年，只有一個團隊獲獎。當時，按照標準，是沒有一個團隊能夠獲獎的，于是公司為了鼓勵大家選擇了相對最好的團隊。
到2014年，我們一共評了6個團隊。我們沒有說一定選5支團隊，或者3支團隊，只要符合要求，只要是超預期的貢獻，我們都會給予獎勵和激勵。
12、創新黑馬獎
我們不缺點子，缺的是將想法和創意落實到行動。還有一個人數更少、大家三三兩兩的組成一個團隊，如果有一個好的提議，你可以做成小樣，做成一個可以呈現出來的東西，產品或者技術，展示出來。
每周五晚上，如果大家有機會參觀百度大廈，我們看到休息區里，擺著桌子、椅子、零食、飲料，然后三三兩兩的人在那里展示他們的創意，或者成果。周日，李彥宏和我們的技術或者產品高管，會和他們一一地去探，成果和產出將來會是什么樣子，并且會在周日的下午，現場評選出這一屆大賽的黑馬獎，就是我們認為最有閃光點的團隊是什么。
這種體制外的機制好處在于，我們往往有很多想法和點子，如果在部門內去提，往往因為資源有限、項目要排期，所以沒有辦法去配置資源。但是在這樣一個長河里面，當你有一個想法，你可以去做成一個小樣，呈現出來，讓我們的總監、VP看到。這樣就能夠與業務做一個更好的結合，瞬間變成項目中的一部分。
好的創意和想法，在這樣一個場合下會被涌現，快速地脫穎而出。百度從來不缺創新的點子，我們有一個創新的郵箱，每天有無數郵件發到我們的首席產品架構師。
新浪做了一個微博，我們是不是要做一個微博?騰訊出了微信，我們要不要做微信?這樣的點子很多，但是能否取得真正的成效，還是要落實到具體的行動中，而不僅僅停留在想法階段。我們內部叫行勝于言。
通過這樣一種方式，兩天，讓大家把自己的想法呈現出來。