引導語：從控制人到協調事，企業的HR是如何實現的？如何管理？
2010年歲末，盤點中國年度經濟大事，不禁令人感到一絲隱憂。富士康“跳樓門”、“宋山木事件”、“廣本集體罷工”等觸目驚心的事件，再次凸顯了“中國式管理的困境”。今天，當國內制造業在“刀片式利潤”中步履維艱，當產業升級與轉型已經箭在弦上，當中國向知識經濟昂首闊步，當人口紅利逐漸式微，當新世代員工已漸成主力之時。傳統的科層制組織結構，缺少人文關懷的高壓型管理已經顯得非常不合時宜。當落后扭曲的管理模式與人性之間矛盾到達臨界點，便會以一種熾烈的方式爆發。
世界上偉大企業有一個共性：管理者對人性有一種發自內心的敬畏之心。從沃森到杰克•韋爾奇，從艾科卡到比爾•蓋茨，從松下幸之助到稻盛和夫。這些商界精英固然有著過人的眼光和卓越的領導力，但更為重要的是，他們眼中有人，能夠給員工以信任、尊重，并善于激發別人的潛能。
日本思想家福澤諭吉在他的《勸學篇》中，曾非常精練地指出西方國家的強國邏輯：“人人之獨立，才有國家之獨立。”在企業管理當中，這一原則同樣適用，管理者只有真正尊重人，順應人性，并在此基礎上制定人力資源戰略，人的創造力才能最大限度地發揮出來，企業也才能真正屹立于商界。
1954年，德魯克在其名著《管理的實踐》中首次提出人力資源的概念。這位管理學巨匠之所以提出這一概念，是想表達傳統“人事”概念所不能表達的意思。
雖然人力資源管理的歷史不長，但人事管理的思想卻源遠流長。從時間上看，從18世紀末工業革命為肇始，到20世紀70年代，這一時期可稱為傳統的人事管理階段。20世紀70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。
較之于傳統的人事管理，人力資源管理本身就是一個象征進步、文明、科學、合理的褒義詞。但是，我們是否真正弄懂了“人事管理”與“人力資源管理”的本質區別?
從表面上看，人力資源管理所帶來的最大變化在于：企業和管理者開始將人看做一種資源。簡而言之：傳統的人事管理以“事”為本，而人力資源管理以“人”為本。
這種說法看似頗有道理，但在我看來，這種理解還遠沒有觸及管理的本質。如果說人力資源管理是建立在“以人為本”基礎上，那么“人”本身就是目的，這一目的是不能動的。其實，無論社會如何發展變化，在人類的生理機制沒有發生根本性變化的前提下，人類的心理機制就不可能發生根本性的變化。換句話說，數百年來，人性并未發生根本性變化。因此，人力資源管理絕不是改變人性的管理，而應當是順應人性的管理。
如果我們承認人力資源管理是以“人”為本的管理，那么，只能通過控制“事”這一手段來適應“人”這一目的。正是在這個意義上，本文鄭重指出：“人事管理”與“人力資源管理”的本質差別并不像人們普遍認為的那樣：人事管理看重“事”，人力資源管理看重“人”——二者的本質差異恰恰是“錯位”的——“人事管理”的本質在于“控制人”，也就是說，人事管理是通過控制人來適應事，而“人力資源管理”的本質在于通過控制事來適應人，最終通過對人的關懷和提升，促進人的全面發展。
人力資源管理是建立在洞察人性的基礎上，而人性是無所謂善惡的，人性只是人類最本質的心理、生理乃至遺傳屬性。人性表現在不同的方面，就會導致不同的結果，這就是人們常說的“人性善”或“人性惡”。人力資源管理的本質就在于把人類發乎自然本性的各種行為轉化為管理者需要的結果。
從“蒼蠅效應”到“合作模式”
管理是一種借助他人的合作來實現自己意愿的一種調控行為。不同的人力資源管理模式源于不同的人性假設。在“人性惡”的假設之下，人生來是“不合作”的。如何應對員工因為“人性惡”而產生的不合作行為，一直是企業管理尤其是人力資源管理中的核心問題之一。其實，從人性的角度講，合作不能是一種強迫性行為，只有能給自己帶來好處時，人們才愿意合作。
例如，張瑞敏在初到海爾(其前身青島電冰箱總廠)時，發布的第一條管理命令就是：“禁止隨地大小便。”在今天看來，這條管理條例有兩個含義：
第一，當時的青島電冰箱總廠已經瀕臨倒閉，管理制度形同虛設。即使有廁所，員工也不合作，隨地大小便都成了普遍現象。
第二，張瑞敏當時尚不懂得人力資源管理。
雖然張瑞敏這條生硬的“人事管理”命令背后附加了什么樣的懲罰措施，我們已經無從考證。但是，有一點可以肯定：懲罰只能使人們的行為符合最低標準(達不到這個標準就要受懲罰了)，而只有獎勵才能使人的行為到達最高標準。
一個生活中的現象說明同樣的道理：男性小便時總是喜歡四處“掃射”，這是一種人性的流露，因為“掃射”更有快感。但是，這給廁所衛生管理帶來極大不便。隨著時代的進步，廁所管理也開始由“人事管理”轉向“人力資源管理”，于是，很多廁所的墻上就出現了“靠近文明、貼近方便”或“請您靠前一步，免得弄臟了您心愛的褲子和皮鞋”等人性化的溫馨提示。然而，這些提示語仍然收效甚微。其中的原因何在?
從人性的角度來講，靠宣傳來制止某種行為的有效性很低，尤其在隱蔽的生理習性方面，成功率幾乎為零。一句口號怎能扭轉人性?這就是上文中所提及的，只有能給自己帶來好處，人們才愿意合作&mdsh;&mdsh;人們不會因為一句溫馨提示而放棄“掃射”的快感。其實，最有效的解決方案是：在小便器中心畫一只蒼蠅。男性一定會瞄準蒼蠅“射擊”，因為“擊落”蒼蠅的快感勝于漫無目的的“掃射”。這就是人性，只有認識到這一層，才算是真正參透了人性管理。
我們不妨將這一原理稱之為“蒼蠅效應”。“蒼蠅效應”的本質在于：在“人性惡”的管理假設下，員工的“不合作”是一種基本狀態。對待“不合作”的員工，僅靠嚴刑峻法是不夠的，受到企業懲罰的員工一定會想方設法報復企業&mdsh;&mdsh;你給員工什么，員工就會給你什么。
因此，面對“不合作”的員工，不要采取任何妄圖勸善懲惡扭轉人性的方式，而是要“控制事”，讓它來“適應人”。正如上文所說，人事管理與人力資源管理的最大差別在于：前者是通過控制人來做事，后者是通過調整事來適應人。
從“踢桶效應”到“態度模式”
先來看一個簡單的數學問題：A+1-1=?
也許大家都會不加思索地得出答案：A。這在數學上也許是正確的，但在“人性學”領域，這是錯誤的。
如果你不信，不妨看看下面的故事。
有一位老漢住在一個廣場邊，廣場上有一些廢鐵桶。一群小學生每天上學、放學經過廣場時，都要對那些鐵桶拳打腳踢，以此取樂。老漢有心臟病，那些噪聲讓他不堪忍受。但老漢沒有直接制止。有一天，他攔住那群學生，對他們說，我很喜歡聽踢鐵桶的聲音，如果你們每天都來踢，我就給你們每人每天1元錢。小學生們很高興，踢打鐵桶更加賣力。
一周后，老漢又攔住那群學生，說我現在經濟情況很糟，不能再付給你們踢桶的錢了，但我還是希望你們每天都免費為我踢一陣子。學生們憤怒地拒絕了&mdsh;&mdsh;不給錢了，誰替你免費干活。即使放學路過此地，下意識地準備踢桶時，突然想到踢桶已經沒有任何報酬，還是悻悻地放棄了踢桶的打算。有的孩子甚至把這些廢桶搬走了，以免老漢享受其他人無償為他踢桶的樂趣。
老漢復得安寧。
我們不妨將故事中的現象稱之為“踢桶效應”。至此，我們應當明確，“A+1-1”在人學領域的答案應該是零。“A”便是把孩子們每天踢桶這一行為，“1”為老漢每天付出的錢，后來老漢又把這1元錢減去了，這就是A+1-1，結果是什么呢?并不等于原來的而是等于零;原來的那個“A”也不復存在了。
同樣的東西，得到又失去，從數學上講，應該對原來的狀態沒有影響。但在人學中，效果則大不一樣。人性在“得”與“失”之間淋漓盡致的表現出來。
從態度上看，人力資源管理關注的核心理念只有兩個：一是我們之前談過的合作，二是忠誠。因為所謂管理，就是借助他人的配合達到自己想要的效果。