中國企業全球化的人才發展戰略，須明確如何以及從何獲得人才。以下是小編為大家推薦的人才是萬科唯一的資本相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
站在當下看未來，企業應該更關注人力還是資本?這是當下每個希望做大做強的企業家必須深入思考的問題，想想“萬寶之爭”為何能引發兩派觀點的大戰和大量智者圍觀評論，就不難明白。本文解讀了萬科的人才觀調整的三個階段，最近兩年更是旗幟鮮明地提出人才是萬科的唯一資本，清晰地表達了自己的態度。想起羅胖在跨年演講中講到萬科，最后以一句“王石，我賭你一定贏”博得了熱烈的掌聲，怕是思考這個問題的絕不止萬科一家。我想問：你開始思考了嗎?我想說：兄臺，抓緊時間，再不思考就晚了。
比互聯網更大的風口”
小米的崛起是近三四年來最炙手可熱的故事，互聯網思維也與雷布斯“專注、極致、口碑、快”的七字訣一起，迅速走紅，廣受追捧。在小米最得意的時候，雷軍曾經問郁亮：房價有沒有可能降一半賣?據說這讓郁亮著實思考了一陣子。
帶著對互聯網思維和被顛覆的焦慮，萬科管理團隊走訪了BAT、小米、海爾等企業，探尋互聯網時代的突破之道。然而，在隨后的2014年萬科春季大會上，互聯網的字眼全然不見蹤影，“事業合伙人”噴薄而出，成為“影響萬科未來十年”的關鍵詞。
為什么?
2014年底萬科完成2000億回款時，郁亮在致員工的信中，對這一邏輯進行了完整和清晰的表述：
“除了行業進入白銀時代，我們面對的另一個重大轉變，是移動互聯網時代的到來�；ヂ摼W不僅僅是一種技術革新。正如蒸汽機的普及結束了對手工生產和體能力量的依賴，互聯網時代最大的變化，是知識經濟的全面崛起。
在知識經濟時代，知識資本將取代實物資本，成為最活躍的經濟資源。如何用全新的合約安排，激發知識資本的創造力?是這個時代最重要的課題。這可能是比互聯網信息技術更大的風口。”
理性的洞察。
管理中的挑戰大都跟互聯網沒毛關系
請允許我們跑點題。
借著小米火爆的東風，各種互聯網世界觀、顛覆傳統管理說甚囂塵上。管理“大師”們也都要做“風口上的豬”，期待賺它個缽滿盆滿。
肖知興教授曾經指出，傳統的管理理論，大部分依然適用于眼下的時代。我們嚴重贊同。直白一點，企業在管理上的挑戰，大都跟互聯網沒幾毛錢關系。太陽底下沒有新鮮事，今天困擾企業的那些問題，數十年前就已經存在。
限于篇幅，咱們就拿“扁平化”來說吧。
首先，扁平化不是互聯網時代才有。早在四五十年前，西方就有一波扁平化的浪潮。大公司都曾飽受層級太多的官僚化之苦。拿近一點的說，韋爾奇的中子彈的稱號，就“得益”于他90年代在GE的扁平化動作。這也至少二十年了。
其次，扁平化不是想象的那般美好。谷歌的執行董事長施密特在《重新定義公司》里就描寫過這樣一個細節：谷歌也曾大搞扁平化，曾經一個主管有100多個下屬。結果是主管和下屬都崩潰了，最后恢復到原來的組織架構。施密特總結，即使創意精英，也需要在層級式的架構下工作。過度扁平不是什么好事。
說扁平化的時候，很多人拿小米說事，認為小米是典范，一共才三級。雖然沒有考察過小米，但可以大膽斷言，這種說法更不靠譜。哪家公司在創業初期不是這樣?!小米如果現在還是三級架構，肯定要死機。
今天，企業管理的挑戰，來源于很多因素：管理中固有的挑戰，80、90后員工的增加……但其中最大的挑戰，來源于知識資本的崛起。
遺憾的是，在擁抱互聯網思維的喧囂之中，肖教授溫和的理性聲音沒能吸引太多關注。這是個博眼球的時代。直到許小年炮轟互聯網思維，認為互聯網思維“是很荒唐的提法”，而且還對互聯網思維進行了逐條的批駁。這種激烈的說法，反而引起一片響應。
討論者中不乏高手。攜程的CEO梁建章是教授出身，曾專文回復許小年。有意思的是，他認為互聯網思維的本質，是人力資本主義。
“我認為互聯網帶來的最根本變化，就是人力資本(Human Capital)和金融資本(Financial Capital)的力量對比發生了變化。在網絡時代，人力資本變得更加重要。因此，有創造力的高素質人才的工資在不斷上漲，對他們進行股權激勵的力度也在不斷提升。從宏觀經濟來說，未來人力資本的回報相對于金融資本會提升，有創造力的高素質人才的收入占社會財富的比例會提高。人力資本的崛起肯定是一件好事，因為人的才能更受尊重，而不是其身份、地位和掌握的資源。而當一個社會更加注重人力資本而不是‘資本’時，整個社會也會更加平等、理性和民主。所以如果要我用一句話來形容‘互聯網思維’，那就是‘人力資本主義’(Human Capitalism)。”
這跟萬科的判斷如出一轍。
解決萬科未來十年問題的“事業合伙人&rdqu
回到萬科。
在將“如何激發知識資本的創造力”作為核心問題之后，萬科在公司和項目層面實行了合伙計劃。
最初，萬科用“共擔”來概括從職業經理人到事業合伙人的變化。
按照郁亮的說法，職業經理人能共享但不能共擔，因而遭到馬云、柳傳志、郭廣昌等人的“不屑”。在萬科團隊走訪百度時，曾經發生過一個小插曲。萬科有人問李彥宏，為何不效仿谷歌使用職業經理人，李彥宏的回答，大意是職業經理人關鍵時刻會掉鏈子，據說現場一度比較尷尬。
為了達到共擔的效果，萬科實行了兩個層面的合伙。
在公司層面，實行事業合伙人持股。萬科在2010年引入經濟利潤獎金。公司超出社會平均回報水平之上的資本收益中，其中10%作為管理層的獎金。2014年，經濟利潤獎金的全體獎勵對象自愿把滾存的集體獎金，而且加上杠桿，買成公司股票。由于引入了杠桿，在股價的漲跌過程中，持股合伙人將承受比股東更敏感的損益。這讓合伙人跟股東真正穿一條褲子。
在項目層面，實行項目跟投。所謂項目跟投，就是對項目獲取和經營質量影響最大的那部分員工(項目的管理團隊和城市公司的管理層)，需要拿出自己的錢和公司共同投資。員工按照項目投資峰值的5%作為出資上限，還有購買另外5%的杠桿權利。
這些安排的合伙制味道很濃。在股東沒有獲得足夠的收益之前，事業合伙人的投資將沒有回報，甚至連本金都要用來賠付。但如果經營取得了遠超社會平均水平的回報，事業合伙人的分配比例，將明顯超過他們的投資占比。按照投資中的行話，股東在優先的位置，而事業合伙人則站在了劣后的位置。
在最近的演講中，萬科董事會秘書譚華杰將之上升到理論高度，認為萬科的實踐旨在探索知識時代下，如何解決投資者和經營層利益分歧的老問題。
傳統模式之下，員工打一份工賺一份錢，經營風險由投資者承擔;隨著知識資本的崛起，員工對經營效益的影響越來越大，另外資本的獲取也越來越便利，人力資本與財務資本的力量此消彼長，萬科的調整邏輯是：員工獲得基本的報酬、資本也獲得基本的社會平均回報;超過社會平均回報之上的部分，人力資本與財務資本共享;人力資本可以通過劣后的安排，確保資本優先獲得基本回報，同時承擔更大的經營風險。由于處于劣后的位置，員工也有更大的動力，去追求卓越的經營效益。