秘訣1：目標管理
1997年4月，愛普生電子有限公司成立，當時還不叫愛普生中國公司。
愛普生開始只在北京有分支機構，后來擴大到廣州、上海、武漢等12個分支機構，分支機構越多，管理難度越大。這時公司在管理上主要采取目標管理。因為和大多數企業一樣，在其成立之初，更多的是依靠員工的激情來保證和支持企業的快速發展，而企業發展越來越大，很難保證每一個員工都是自覺和合格的，明確的目標管理是治療“大企業病”的最好方法。
在愛普生，這種目標管理是非常細的，也是操作性較強的。首先是設立明確的目標;其次，每一個目標都能細化到明確的產品上，且能使團隊的目標落實到個人。任何一個分支機構都有明確的目標管理，產品銷售有目標、售后服務有目標，總之一切工作都有章可循。
對于目標達成情況的管理，愛普生同樣十分嚴格。愛普生中國公司有末位淘汰制，如果由于員工主觀的原因導致業績不佳不能適應公司的管理和文化的，要在定期的考評中被淘汰，每一個環節目標的達成情況都能得到控制。
秘訣2：實行輪崗制
對于一個銷售的公司而言，輪崗制不僅使管理者和普通員工成為多面手，更重要的是由于員工的成熟使公司也快速成熟起來。一旦一個公司成熟了，它也就步入了快速發展的軌道。
愛普生中國公司在管理上的第二個秘訣就是輪崗制。因為在公司發展中，任何個人的經驗都是有限的，需要通過不同崗位的鍛煉才能成為一個符合要求的人才，尤其是公司的中層管理人員，是公司發展的骨干力量，更需要輪崗制。一個人在一個崗位上做了幾年后一定要調到其他崗位上，換一個角度看問題就會有新的認識，工作效果也就有新的提高，而且對于提高工作的分析能力和內部的溝通協調能力都十分有幫助。
例如，愛普生要求在北京本部的工作人員一定要有第一線的經驗，像本部市場人員一定要到外地辦事處去工作一段時間，然后再回來，這樣才能更好地為當地辦事處服務。愛普生公司這幾年的飛速發展，正是得益于中層干部的成長和成熟。
當然，一個員工在一個崗位工作了幾年，業務、關系等各方面都比較熟悉了，一旦輪崗會不會造成一些損失，愛普生也充分考慮到這個問題。
首先是建立嚴格的項目管理制度。公司的解決辦法是靠流程化、規范化的管理把員工個人特有的作用降低。公司把任何一個項日、任何一種工作最大可能地流程化。
比如一個產品經理負責5個產品，任何一個產品上市前需要做什么準備工作，3個月后應做什么，半年后應做什么，都要寫清楚，公司把它叫做工作手冊。所以每個項目組、每個職位都有一個很嚴格的工作流程，如果來了新同事，他根據這個手冊，會很快進入角色。
其次，相對一個團隊來說，輪崗只有10%~20%的員工，不會對整個團隊造成過大的影響。對于公司經理這一層，對公司基本的情況是比較了解的，他一旦進入一個新角色，會很快熟悉起來的，不用太多的適應時間。
經過輪崗，現在公司許多的經理都是多面手，都是成熟的管理者，這說明公司已經成熟起來了。
雖然作用不好量化，但對提高整個公司的競爭力和業績起著決定性的作用。事實上，公司在中國幾年的業績一直保持高速增長，現在在國內激光打印機市場排在第3位，彩色激光打印機市場排在第2位，相比于其他的愛普生的國外公司都沒有中國公司發展這么快，只用了短短四五年，就成為國內同行業的佼佼者。
秘訣3：掌握揚棄的藝術
企業應當像人類一樣有能力消除體內廢物。但在企業中，自我揚棄并非易事，但揚棄產生的作用是不可估量的。愛普生中國公司在培養員工方面就很好地掌握了揚棄的藝術。
愛普生認為公司就是一個很好的大學。公司培養員工的方式是“言傳身教”，就是領導給員工定目標，在工作中及時進行評價和雙向溝通，以培養員工的戰略思考能力。這樣被培養的員工就會很快成長。