當對關鍵人才的競爭加劇時，企業最好能有效掌握關鍵人才區域的供給與需求狀況，了解影響關鍵人才區域的因素，如關鍵員工離職率與年齡等相關信息，然后確定實現戰略所需的技能。以下是小編為大家推薦的留住關鍵人才的秘訣相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
平時感慨“三軍易得，一將難求”;當骨干員工辭職時，卻又說“離了誰，地球都一樣轉”——似乎每個管理者都有過類似的“精分”表現。當然，沒有哪個員工會真的因此認為撞上了個“精分”的領導。因為說這兩句話時語境截然相反：前者往往是發自內心的肺腑之言，后者則是為了安撫自己和別人，其實就是自欺欺人。
地球當然不會因為少了一個人而停轉，但組織的運轉卻是依靠人的推動。一個螺絲釘被人拔走都可能導致機器運行故障， 而員工甚至還無法像零件那樣被等價并且立刻得到替換。根據調查，招聘同等能力的員工頂替跳槽者往往要增加20%左右的直接人力成本;更重要的是，很多重要位置的員工需要一定的招聘時間和磨合周期，絕非如模具化零件那樣，可以隨時下單，即裝即用。因此，一般認為，招聘新員工會使得成本增加50%左右。如果說現代商業競爭的關鍵是人才的競爭，那么留住人才就是比招聘人才更關鍵的人才戰略環節。那么，如何才能有效留住人才?
人才維穩：中間過程比兩端更重要
單純的物質手段只能起到基本的防御作用
毫無疑問，用高昂的薪水、優厚的期權，對于挽留人才有著重要作用，但絕非也絕不能成為關鍵手段。追求高薪的員工遲早會投奔另一個開出更高價碼的企業，如果你開出更高價碼，不僅會增加財務成本，而且還會導致其他員工的攀比與效仿，而這在某種意義上，也是一種“價格競爭”。
越來越多的人力資源總監們已經發現，單純的物質手段更多只能起到基本的防御作用。許多以聘有豐富人才而聞名的公司，如賽仕電腦軟件(SAS)、西南航空公司，都沒有發起“喊價”的人才戰爭，而是憑借獨特且卓越的人才戰略來吸引人才。
檢查是否有效地培訓和配置了主管人員
蓋洛普公司針對英國勞工所做的調查中發現：80%的人對自己的工作缺乏認同與承諾，其中四分之一的人更處于與組織日漸疏遠的狀態。造成員工疏離組織的一個關鍵原因是工作環境中的人際關系。研究顯示，影響員工績效和士氣的最顯著因素是不健康的工作環境。而解決之道的最佳切入點就是管理者的自我反省。企業與其埋頭苦尋減輕員工負荷和壓力的技術型方案，不如首先檢查是否有效地培訓和配置了主管人員。
傳統的人才管理流程有著諸多弊端
有些企業對“獲取”人才的流程前端投入過多的關注。例如一家北美公司為了招募一位10萬美元年薪的專業人員花費不菲，人才到職后每年投入的培訓成本，卻不及聘用成本的1/50。這種現象可以理解，畢竟，找獵頭公司或在網站刊登招聘信息，要遠比“培訓”員工容易許多。但事實上，這樣的捷徑反而會耗費更多成本。正如前面所述，更換一個員工的成本約為前任成本的1.5倍。而且，僅著重于應聘外部人才的企業，常常讓內部候選人感到不受倚重而喪失對企業的承諾。
常用的挽留手段其實也往往存在問題
很多企業都對看似穩定的5%—10%人員流動率感到滿意，但這個量的角度的穩定，極有可能隱藏了關鍵人才正在流失的事實。而且，人員流動率的數字完全無法說明員工為何離職。就業形勢不好時，企業很容易留住一群沒有組織承諾的員工�？梢�，如果僅僅關注人才管理的兩個端點(應聘與留才)，不注重中間培訓與配置的過程，企業就忽略了關鍵人才最重視的環節。
建立三環連接的“中間過程”
現在回到“一將難求”的這個話題上。企業對關鍵人才的爭奪不斷升溫，所以任何企業在人才戰略都必須首先重視這類人才的管理方式。
辨認出誰是驅動企業成長的關鍵人才
首先，必須辨認出誰是驅動企業成長的關鍵人才;然后，將這些人才作為人力資源管理的焦點，而必須揚棄以往僅注重粗糙指標及結果的“聘用與留才”;最后，通過為關鍵人才培養能力、部署能使其全身心投入的工作，使他們與企業其他相關人員溝通連結。
對于那些缺乏關鍵技能和知識的員工來說，正式的培訓的確重要;但對于那些面臨復雜且具時效性問題的員工，即使全年無休的課堂訓練或線上學習也是鞭長莫及。與傳統“灌輸式”培訓相比，更重要的是讓員工學會“如何學習”。例如，銷售執行人員不可能再成為某個產品和服務方面的資深專家，但他必須知道從哪里可以獲得所需信息、或該向誰詢問。