如果公司或者部門出現集體性或者群組性消極情緒，譬如挫折感、焦慮感、安全感匱乏、缺乏行動意愿或者行動遲緩、悲觀等等，其業績和競爭力的下滑可能令企業領導者寢食難安。
企業的領導者應該把人力資源的經理們大罵一通，抱怨他們在甄選員工時為什么沒有把那些容易悲觀的員工“剔除”?不幸的是，人力資源的經理們可能“比竇娥還冤”。實際上，導致群體性消極的深層原因，復雜而微妙，企業的領導者和管理者或許才是“冤頭債主”。只有高級管理者們反求諸己，方能不“頭疼醫頭，腳痛醫腳”。
正式組織的“罪與罰”
早在1950年代，嶄露頭角的、年輕的組織行為專家克里斯。阿吉里斯就深刻地指出了正式組織的“罪與罰”，它或許才是消極情緒的根源。
阿吉里斯認為，人的個性都會從“不成熟”走向“成熟”，見表1.當一個人可以正確地自我分析，自我規劃其奮斗目標，具有一定的韌性和耐力，為了追求自己的目標而承擔責任的時候，這個人就被視為成熟。
然而，專業化分工導致的人被工具化，“命令-服從”鏈導致的自主權、知情權的被限制，集中統一領導使得個人發展的“自治”變為“他治”，這一樁樁“罪孽”使得理性的正式組織與人的個性發展南轅北轍：它歡迎嬰兒的個性，拒斥成熟的個性。阿吉里斯的結論是：①正式組織與健康個性的發展是不協調的;②這種不協調將導致員工的挫折、失敗、短期行為和思想矛盾;③正式組織的原則會導致競爭和壓力，激化人際沖突，割裂工作的整體性。
客觀地說，阿吉里斯的觀察痛斥了大工業時代的正式組織的弊病。然而，如果認為這些問題在當今的企業組織中并不存在或者微乎其微，則是典型的“不成熟”，尤其是當代中國，中國的企業活動在很大程度上，仍然在完成未竟的工業化進程，即使那些聲名遠播的領先企業，仍然時常因為消極到極致的員工的自戕行為而成為人們熱罵的焦點。即使那些言必稱“知識經濟”、“中國創造”的公司仍然在管理思維上無法逃脫阿吉里斯的“詛咒”。
比如，在許多“看上去挺美”的公司經常采用一種激勵效應和殺傷力巨大的“末位淘汰制度”。這種制度的初衷當然是要激勵每一個人努力工作、創造業績、實現個人目標和組織目標，但是，它不可例外地難以公平地實施。即便能公平地實施，對于那些在技能稚拙、熟練程度低、資源豐裕度低的員工仍然存在天然的不公平，因為這樣的員工在成長為組織需要的員工的周期可能要長于預期。從某種意義上說，這個制度是以“叢林法則”為基本內核的。
非正式組織的“內部人”
非正式組織的出現，就是對正式組織各種缺陷的一個制約和補充。工會組織也是從非正式的組織演化為一種確保勞方利益的“正式”組織。
在舒緩員工的消極情緒上，盡管不是所有的非正式組織都能發揮重要的作用，但是有一個值得特別關注的是，非正式組織本身也可能成為員工消極情緒的制造者。最為典型的問題是，它非正式形成的正式小團體，很可能成為一個“分利群體”，而被分的則是這個群體的外部人。仍然以工會組織為例，經濟學的常識告訴我們，工會組織的領袖們為了向工友們證明自己在資本方是如何努力地工作與竭盡全力地討價還價，他們傾向于把“在位者”的合同工資約定在平均工資以上。這將導致部分外部人的失業。
非正式組織的另一個特征是信息分享內部化，尤其是一些明茨伯格更加強調的零碎信息(非正式信息)。如果管理者在決策時，非正式信息重要，那么它對于員工的決定同樣重要。因此，如果一個員工或者部分員工不能參加到這樣的核心小群體的時候，他們這些“外部人”面臨的不確定性更玄幻，信息的及時性大幅度降低。這一點頗像股市中的“內幕消息”玩家與“一片空白”的散兵游勇的差別和相互關系。實際上，這些信息很可能導致外部人失敗，失敗會產生挫折感。但是，更為可怕的是，對失敗的預期，也在這個過程中被制造出來。
第三，如果非正式組織成員，特別是這個群組的領導者，不僅是典型的自利，還是一個“壞人”，或者有著某種缺陷，危險系數可以說極大地提升了。如果正式組織的領導者對此無意識或者不重視，危險就會以更為可觀的形勢撲面而來，對于那些非成員而言，這不啻于告訴他“前途不光明，道路卻崎嶇”。
變革中的不確定性“風暴”
領導與變革的大師約翰�？铺仃U釋了變革管理的八大錯誤：①自滿程度太高;②變革領導團隊不夠強(譬如王安石變法);③低估愿景的作用;④愿景溝通不足;⑤放任阻撓新愿景的行為;⑥沒有創造階段性成果;⑦太早宣布成功;⑧未將變革深植入企業文化之中。
變革活動因為周期長，涉及的利益和訴求多樣化，面對組織變革的“組織防衛”凸顯，這對變革的領導者提出了較高的要求。變革者的變革策略和路徑選擇會極大地影響員工的利益格局和情緒。
總體而言，人們是風險的厭惡者(risk-averser)，甚至，即使是一個敢于以賭徒自居的人在面臨著賭資與其財富比例過高的情境下，也是極度保守的。因此，人們在面對不確定時，如果不訴諸神，那么就無可爭議地保守—“留得青山在，不愁沒柴燒”。
企業家和精英人群在冒險方面優于一般員工。但是，正是這種差異性導致變革極高的失敗可能性。對于企業家和領導者而言，變革是一種樂趣和自我實現(譬如菲奧莉娜對惠普做的大刀闊斧的改變);但是，對于一般員工而言，則是不確定性和風險的大爆發。人們會擔心：業務結構調整了，我們的技能是否就會失去價值?組織權責發生了變化，我曾經的權力是否會遭到削弱?這是否會對我的生活方式產生極大的沖擊—比如，因為渠道下沉策略的實施，我是否會更經常地出差，這樣我的高爾夫計劃就要泡湯了等等。
更重要的是，即使是愿景被足夠地溝通，人們的視界也不是一樣長的。變革者的愿景規劃是以十年計算的，但是在員工那里，他們可能更關心的是，這是否會影響到下個月兒子的奶粉錢。
如果變革者足夠強勢，這種“強權”自上而下就會引發消極情緒的大爆發，一方面成為阻礙變革的力量(或許是消極抵抗，而不是直接對抗，但是也可能演變成明火執仗的積極對抗)，另一方面，損耗既有的組織基石，或者化妝為變革者的支持者，在新的體制下施行舊思維，為變革的不成功奠定基礎。
衰退和危機的“傳染”效應
當然，有些時候，景氣波動對員工的消極情緒的爆發也起到了難以估量的推波助瀾，甚至首當其沖。石油價格突然上漲，導致成本快速拉升，“滯漲”，裁員;金融危機導致貨幣緊縮，公司股價大跌，員工的期權成為一張廢紙，甚至公司不得不關門。
如此威力的沖擊，似乎已經超越了一般企業領導者的控制和想象。但是，如果我們的公司還能勉強維持，或者想要度過難關，風里來，浪里去，走的就是不平坦的路，那么，我們就要特別地注意衰退帶來的悲觀情緒。這個時候，挫折感、失敗感會加劇、會蔓延—業務進展遲緩，甚至也會聽到難以接受的尖酸刻薄的話語;賣方市場可能會變成買方市場，優越感消失，領導者壓力感增強，這當然會傳遞。重要的是，人們會擔心減薪、裁員、福利中止或者打折，以及更多的加班卻沒有績效。
領導者在這個時候不要發怒，否則會加劇這種氛圍;領導者似乎也不能睜眼說瞎話，告訴我們，不會受到任何沖擊。他最好要坦誠地分享他比以前更加努力，并承諾除非萬不得已絕不裁員、減薪，更經常地走動，到現場去發現問題，幫助員工解決問題，比如到一線去做銷售員，甚至到庫房去查看積累的庫存。你無法輕易地阻止它傳染，但是，你可以傳遞可中和它的情緒，營造更為積極的氛圍。
當然，一些公司在出現危機的時候，也要特別注意員工的消極情緒管理。因為，從危到機的路，僅有鋼絲一根，領導者若不善走，其結局一望便知。
在衰退、危機來臨的初期，消極、憤怒和悲觀是不可阻擋的。領導者如果能給這樣的憤怒和哀怨一個發泄的機會，就會把它變成“臨時”的消極。