引導語：娃哈哈集團被稱作是一個“家”，那么他們的企業文化是如何的？我們通過下文了解相關的企業文化資訊。
娃哈哈家文化
娃哈哈一直被稱作是一個“家”，宗慶后是這個“家”的“大家長”，娃哈哈的全體員工都是這個“家”的孩子。很多人都把這種“家”的比喻等同為娃哈哈是一個家族式企業的說法，其實是一個誤解;娃哈哈之所以能成為一個“家”，是因為它擁有如家一般的溫暖、和諧，以及共同奮斗振興“大家”的團隊精神。
娃哈哈內部這樣解釋他們的“家文化”：凝聚小家，發展大家，報效國家。在積累巨大財富的背后，致力于構建一個和諧社會的企業樣本，也是娃哈哈創業20年來所追崇的一個目標。
“企業唯有處理好與社會、員工、企業以及消費者四個方面的關系，才能達到內部的和諧，為構建和諧社會作出應盡的努力。”娃哈哈集團政治部部長金順星如是闡述他們的“和諧社會”理念。
金順星在娃哈哈工作已經有10多個年頭了，其所在的政治部是該集團的特色部門之一。金順星說：“ 我們的主要任務就是鼓舞士氣，促進員工隊伍的統一與和諧，員工思想統一了，工作積極性提高了，集團的力量就上來了。”
金順星說，遵循這個理念，娃哈哈對職工生活上給予關心、工作上給予幫助、管理上以人為本，處處體現人性關懷。
據了解，娃哈哈員工收入比創業之初漲了100多倍，“所有的員工都有良好的福利待遇，目前娃哈哈分給單位員工的住房就達1000多套，在剛剛建成的浙江海寧基地，還興建了一批專為外來務工者提供結婚用房的住宅樓”。
黃渭強是眾多娃哈哈員工中的一員，他們一家三口現在住在杭州萬家花園的一套152平米的房子里，這是娃哈哈給分配給他的房子，而在十幾年前，對于一個“外地人”，房子和戶口曾是他心里難比登天的夢。
1992年，作為畢業于浙江美院(現在的中國美院)的國畫高才生，黃渭強來到了娃哈哈應聘。正在忙碌的宗慶后放下手頭的工作，問眼前的這位知識分子為什么要選擇娃哈哈。黃渭強很實在地回答，娃哈哈名氣大，而且他也想在杭州這樣的大城市發展。宗慶后問他有什么要求，他說了兩點：解決一家三口的杭州戶口;解決住房問題。“沒想到老板說這不是問題，當下就答應了。”黃渭強有點激動地說，1992年杭州戶口非常難進，不敢想對自己而言比登天還難的兩件大事就這樣解決了。第一個家64平米，兩室一廳，這完全超出了黃渭強的想象，因為按照他當時的要求，只要是個套間就滿足了。
“三塊大石頭落了地，我把老板當成恩人來看待。”黃渭強說，事情辦成之后，他為了表心意給宗慶后送了點吃的小禮品，結果第二天宗慶后以雙倍價值的禮品送還了回來。“那天回家后我對老婆說，我遇到了個好老板。”
兩年之后，黃渭強家附近因為工地施工，生活用水成了問題，他再次給宗慶后打了報告，沒想到宗慶后又給他分了房。第二個家70多平方米，還是新房。
去年7月份，黃渭強退休了。就在退休之前，單位在萬家花園爭取到了一批房源。黃渭強覺得，新房子應該分給年輕人，留住新的人才。事實證明，這一次又出乎了他的意料。而且，單位還補助給他一大筆購房款。
娃哈哈集團一位從事政工工作的員工表示，除了對社會責任的履行之外，娃哈哈集團內部員工的精神生活也很富足，在處理內部員工關系上也獨具人情味，這使得集團上下始終擰成一股繩，目光緊盯著企業的長遠發展。
該員工透露，娃哈哈員工的待遇也許不是最好的，但員工流失率卻是相當低的，“我們有任何建議和問題，都可以通過暢通的渠道直接傳達到管理層。”
為大家，個個都是拼命三郎
娃哈哈是一個以永遠發展為導向的企業，從貸款14萬起家靠三輪車跑市場的企業發展到全國飲料業的龍頭，娃哈哈發展的步伐從來就沒有停下。20年來，娃哈哈的平均增長速度在70%以上。
這種近乎奇跡的發展速度，是依靠娃哈哈全體員工心往一處想、勁往一處使才創造出來的。
宗慶后本人就是娃哈哈頭號“拼命三郎”，他的性格是什么事情不做好就不會停下來，一年365天沒有休息日。
2002年的大年三十，現任娃哈哈工會主席的丁培玲當時還是銷售公司的總經理，那天晚上12點，她突然接到宗慶后的電話，說要財務人員馬上找一個數據。丁培玲當時很驚訝，畢竟是大年三十啊，怎么老總還在崗位上。宗慶后說，今天需要這個東西他才能做整體的計劃，等都做完了再回家。丁培玲開玩笑地說，娃哈哈的員工要是在其他企業，肯定個個都是勞模。
“我們是個有個性的企業，員工處于亢奮狀態，有創業的激情。”金順星說。
在娃哈哈的發展史上，1991年兼并罐頭廠是“小魚吃大魚”的經典案例，現任娃哈哈集團食品公司三車間副主任的陳剛強有幸經歷了當時的全過程。
當時的娃哈哈還叫“娃哈哈營養食品廠”，只有100多名員工，員工數量是原罐頭廠的十分之一。而罐頭廠曾經效益很好，是杭州市創外匯的前三名，生產的“梅林罐頭”全國有名。面對要被兼并的狀況，罐頭廠的許多員工們思想上通不過，不愿意被一個比自己小得多的廠兼并。在兼并之前，罐頭廠召開了一次職工代表大會，討論同不同意被兼并。陳剛強當時是罐頭廠工會的支部委員，據他當時了解到的情況，會議極有可能通不過兼并方案。
就在開會之前，宗慶后要求列席會議并發言。下面罐頭廠的許多員工都商量好了，要把宗慶后從會場“哄出去”。而宗慶后在當時杭州市一名領導的陪同下進入會場后，卻以一番話將局面完全扭轉。宗慶后談到了許多很實在的問題，比如兼并之后的前景會怎么樣，工人會得到什么實際的利益。
出乎在場所有人的想象，員工們被宗慶后“反客為主”的發言感動了，會場上響起熱烈的掌聲。陳剛強說，從那一天開始，他就對這個新老板特別佩服。掌聲意味著兼并事項的順利通過，“小魚吃大魚”實現了，杭州娃哈哈集團公司正式成立。
新公司面臨的最緊要的事就是迅速進入生產。陳剛強還準確地記得第一條生產線拉起的時間——28天半，就是在原罐頭廠車間的二樓。這是一個“奇跡”，因為如果按照正常的工作效率，這件事需要3個月。陳剛強說，在那28天半的日子里，他幾乎是睡在生產線上，累了就鋪張報紙休息一會。
第一條生產線是營養液，當時只有13臺機器，陳剛強有幸成為第一批營養液下線時的二車間主任。第二個月陳剛強當月拿了370元的獎金，下面工人的獎金也都在300元左右，給全廠樹立了榜樣。這下子，所有員工心里的疙瘩徹底解開了，因為宗慶后當時的承諾兌現了，員工們得到了實實在在的好處，和老板的感情自然聯系在了一起。3個月之后，原本虧損4000萬元的罐頭廠取得了贏利，這就是著名的“百日扭虧”事件。
在兼并罐頭廠1年后，單位造的第一批房子開始分給員工，陳剛強分到了一套60平方米的房子，而之前，他的家只有17平方米，連廁所都沒有。而現在，他已經住上了140平方米的大房子了。
履行社會責任
娃哈哈集團的不少員工至今還記得這樣一個溫馨的場面：2003年11月19日，“娃哈哈”號愛心航班從杭州蕭山國際機場起飛，5名先天性心臟病患兒搭乘那趟班機，前往韓國開始了他們的“生命之旅”，宗慶后則親自到機場為他們送行。
娃哈哈集團一位熟知內情的人員透露，娃哈哈集團與韓國非營利性兒童福利組織“韓國兒童保護財團協會”簽署協議，共同資助杭州先天性心臟病患兒赴韓免費治療。第一批赴韓的5名患兒是由杭州慈善總會在各兒童福利院挑選出來的孤兒以及貧困家庭的患兒。另據了解，當時治療每名患兒的平均治療費用為5萬美元。
熱衷于慈善事業是娃哈哈一貫的作風。2003年“非典”期間，娃哈哈曾一次性捐贈了市值900萬元人民幣的商品;2005年1月份，娃哈哈集團向印度洋海嘯災區捐贈近千萬元的純凈水和童裝。
一切盡如娃哈哈集團董事長宗慶后一貫推崇的——“做善事是企業應盡的責任，因為企業生存于社會，就應當回報社會”。
早在1994年，娃哈哈就悄然起程，成為浙江省率先進入西部、支持三峽工程的大型企業。金順星說，娃哈哈在支援中西部地區開發，實現“銷地產”方面很好地兼顧了“三家哲學”中的 “三家”互惠互利的理念。娃哈哈以成熟的產品、技術和市場，輔以雄厚的資金和固有的品牌優勢，使涪陵公司產值利稅快速增長。1997年下半年開始，娃哈哈繼續以“涪陵模式”在三峽庫區、革命老區湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇等浙江以外的25個省份建立了70余家子公司。這些公司發展勢頭良好，既扶持了革命老區、貧困地區的經濟發展，又推動了娃哈哈的高速發展，并以較高的工資水平解決了就業問題，達到了互惠互利的目的。
回想當初這一決策，宗慶后認為這是一種雙贏的舉措，不僅沒有賠本，還賺回了不少利潤和經驗。娃哈哈也因此名聲在外，不少貧困區和革命老區要求與娃哈哈合作。“這對浙江企業參與西部大開發具有借鑒意義。”宗慶后說。
宗慶后表示，進軍內地包括一些欠發達地區不是企業的負擔，而是一種機遇。關鍵是開發適應這些區域發展的產品，而不是只拿大城市的標準去看待。
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