有關韓國企業的共同體式的企業文化，大家了解哪些?下面是小編收集的相關資訊，歡迎大家閱讀!
韓國的成功企業非常重視企業中的人和團結精神，積極致力于創立能夠反映員工創造性建議和意見的企業文化，提倡每個員工承擔責任、愛社心和主人翁精神，從而形成了共同體式的企業文化。東洋制果公司的“好麗友家族會議”、東洋證券公司的“青年理事會制度”等都是由企業的最高經營者直接聽取員工意見和建議的制度，而東洋水泥公司的“一起向前運動”，則是由工會組織的經營革新運動。
此外，韓國大多數成功企業在“公司的成長與健康的勞資關系是同步的”這樣一種信念指導下，積極培育“勞資共同體意識”和“勞資和解”氣氛，從而使企業的經營活動能夠在穩定的勞資關系中順利進行。韓國眾多的優秀企業都制定了諸如“修訂福利制度”、“員工持股制度”、“對員工采取家庭成員式待遇”、 “通過提供經營情報誘導員工參與企業經營”、“終生員工”等一系列制度，特別是許多優秀的中小企業常常將企業的經營狀況向自己的員工公開，通過經營者與員工之間堅實的人際關系實現勞資和解。正因為有了勞資間的相互信任，企業才克服了許許多多意想不到的經營危機。
鮮京集團把在勞資協商中能夠提及的事項(工資、福利等)和不能提及的事項(經營決策權、人事權等)嚴格區分，分別采取不同的政策;同時公司還將經營狀況向員工公開，培育了讓工會自己判斷企業經營能力的土壤，其結果是遏制了因勞資糾紛而導致的經營損失。錦湖電器公司則規定，每月召開一次的經營計劃會議必須有工會代表參加，將公司所有的經營情況向員工全部公開，以排除勞資不信任的陰影，建立良好的相互信任關系;工會方面也會分析公司每周的生產情況，并向會員說明企業的現狀。“勞資不疑”的精神深深植根于企業內部，正是這種勞資和解的氛圍有力地推動了韓國企業的發展。
同時，韓國的優秀企業大都以“人才第一”為基點，通過建立企業內部的研修院或利用產業教育機構培育了大量優秀的人才。現在韓國主要的企業集團都已采用了科學的人力資源管理制度。一些專業性比較強的大企業和中小企業為了擁有自己的專業技術人才，還建立了相應的人才儲備系統，或是從銷售額中提取一定的比例持續進行教育投資。此外，韓國的優勢企業還普遍重視員工的海外研修工作，以促進員工的自我開發。
三星集團的創始人李秉哲會長生前就信奉“疑則不用，用則不疑”的信條，主張對三星的員工實行“國內最高待遇”。為此，三星公司采用了公開招聘錄用制度，新員工一旦被公司錄用就要接受三星公司徹底的培訓，目的是使之成為“三星之星”，以實現公司成為超一流企業的目標。三星公司在“企業即人”的創業精神指引下，徹底貫徹了“能力主義”、“適才適用”、“賞罰分明”等原則。為了挖掘企業員工的潛在能力，除了總公司建立有三星集團綜合研修院外，各分公司分別建立了自己的研修院，并通過海外研修等形式對員工進行有效的教育培訓。LG集團則通過建立“社長評價委員會”、“人事咨詢委員會”、“人才開發委員會”等機構，對高級管理人員進行系統的培育。
韓國通過任用有能力的職業經理(專門經營者)，從而創立了經營責任體制，并培育了責任經營的風氣，其主要的企業集團都建立了事業本部制，根據經營活動多元化的要求采用具備專門經營能力的經營者這一制度，有力地推動了企業的良性發展;專門行業的大企業則通過按產品組建事業部，將經營者分為管理主管和經營主管，按事業部實施獨立資產等方式確立了經營責任體制。伴隨著企業經營的多元化，鮮京集團迎入了一批職業經理人，公司將經營權委托給他們，同時要求他們對自己的經營決策負責，這一措施使公司的市場分析和經營預測能力得到了明顯的提高。
日韓中企業文化模式差異比較
日本、韓國、中國以及東南亞國家總體上都屬于儒家文化國家，在歷史發展過程中都深受中國儒家文化的影響，但在文化的基本結構上又表現出很大的差異。經濟的發展都是從外向型經濟的補償貿易開始起步，就是說在經濟發展的低級階段并沒有很大的差異。但是當經濟結構從勞動密集型和資本密集型向更高形態轉化的時候，不同的國家開始表現出不同的特點。日本已經進入了發達國家行列，韓國也基本上完成了向高級經濟形態的轉化，中國雖然仍然以外向型勞動密集型經濟為主，也走到了要向高級經濟形態過渡的關口，一些比較領先的企業已經開始了初步的嘗試。盡管發展階段不同，但我們仍然可以從其中比較發現三個國家在進入經濟高級發展階段之后在企業發展模式上表現出來的差異，以及這種差異和各自民族文化的關聯性。借用在中日韓三國都比較流行的圍棋術語，可以簡稱為“金角、銀邊、鐵肚皮”。
圍棋的規則是博弈雙方誰最后圍的地盤比較大誰成為勝者，因為下在角上可以借重兩個邊圍空，所以落一個子的效力也最大，邊則次之，而在中間落子的效力最低，所以就形成了所謂“金角、銀邊、鐵肚皮”的潛規則。同樣，我們知道企業的經營活動，一個完整的產業鏈要包括基礎技術、元器件、產品設計、產品生產、營銷、服務等各個環節。越是往上游走，就越可以用比較少的資源占據比較重的環節。而在中間的制造環節要“做空”(取得收益)，就需要比較大的資本規模和投入。臺灣宏 電腦公司董事長施振榮提出的信息產業鏈的“微笑曲線”正是反映了這樣的現實。
日本企業產業競爭的重心和核心優勢在基礎元器件，即“金角”戰略，韓國企業則是在產品設計，即“銀邊”戰略，而中國企業的競爭重心是在產品運營環節，無論是主動還是被動的選擇，中國企業實施的是“鐵肚皮”戰略。
日本“兵文化”支持的“金角”戰略
日本在從低級產業向高級產業過渡的階段，從美國等西方國家大量購買基礎專利，但是能夠在基礎元器件上
建立起來自己的全球優勢，還在于把專利和自身國家的國民特點進行和有效結合。使得產品在穩定性、微型化上達到了其他國家無法做到的程度。日本在90年代泡沫經濟破裂之后仍然具有競爭力的企業，都是有效維持了核心器件上的獨一無二地位的企業。戰略領域資源學派的代表人物普拉哈拉德在關于核心競爭力的奠基文章中分析，佳能的核心競爭力是其“微縮光學能力”，佳能公司依靠這個核心競爭力進入和“微縮光學”有關的很多產業，比如復印機、傳真機、照相機等，而豐田公司則主要依靠其在發動機上的核心優勢。
日本的民族文化和日本人的性格特點也支持了日本企業在核心器件上優勢的確立，一個是日本人做事的比較精細，可能是長期生活在資源貧乏空間狹小的島國，日本人善于在一個小空間內布置的井井有條;另外就是日本的團隊意識和自我管理能力，使得其企業的管理成本比較低，美國一篇分析文章比較一個日本企業和美國企業的差別，一個同樣規模的制造工廠，美國的管理人員高達上百人，而日本卻只需要幾個管理人員就可以達到更高的效率和產出。所以概括日本企業文化的特點，可以用“兵文化”來形容。在這種文化的支撐下，日本形成了以關鍵器件為核心的“金角”戰略。
韓國“將文化”支持的“銀邊”戰略
以三星、LG、現代等一批跨國公司的崛起為標志，韓國經濟完成了向高級形態的轉化。以名聲最大的三星公司為例，三星利用信息產業向數碼時代轉型的契機，在手機、平板電視等數個產品上形成了世界級的規模，盡管三星在產品上的優勢某種程度上受益于其在內存、LCD上的先期投資，但三星真正的優勢在于其工業設計能力，它對市場變化趨勢的把握及基于市場變化趨勢的產品開發，是三星真正的特色所在。
三星總裁李健煦有兩句話可以很好的代表韓國民族的個性特點，一是“21世紀是一名天才能養活一千人甚至一萬人的時代。”說明韓國企業管理非常重視對“將才”的選拔和作用的發揮;二是“除了老婆孩子不變，其他都要變”，說明其敢變善變的特點。清華大學經濟管理學院教授李稻葵認為韓國人自稱為東方的愛爾蘭人，作為備受欺凌的民族，逐漸養成了一種倔強不屈的性格，同時非常感情化、有血性。這種文化特點使得韓國企業比較適應產品開發上多變的特色，形成了以產品設計為核心的“銀邊”戰略。
中國“帥文化”支持的“鐵肚皮”戰略
中國一些比較大的企業最近的一個動向比較值得關注，那就是聯想、海爾、TCL這些改革開放之后在中國市場崛起的比較優秀的民族企業，在企業的二次創業選擇上，不約而同的選擇了基于運營管理規劃企業發展的戰略。聯想在收購IBM電腦業務之后，事實上更強化了和戴爾類似的電腦銷售公司的企業定位;海爾CEO張瑞敏也在不同場合表達了對戴爾的關注，海爾近一段時間著力推進的流程再造、“人單合一”戰略變革，本質上也是一種基于運營管理的企業戰略，我們還看到這些企業在向核心技術突進上基本上都選擇了回避的策略，或者企圖通過并購來滿足產品技術上的缺失。
在創新被提到國家戰略高度、全民呼吁核心技術的輿論環境下，是不是這些企業不思進取?不能這樣簡單下結論，更可能的是，這些企業家在帶領企業發展到一定高度之后，越來越感到現在的民族文化個性對向核心技術突破的制約，甚至不可能。華為等通訊領域的企業在技術上的突破并不能作為反例。從企業發展的形態來說，華為應該說還沒有達到海爾、聯想同樣的發展程度，比如海爾在冰箱領域、聯想在電腦領域已經取得了國內市場的主導地位，華為還沒有做到。華為本質上現在還是一個勞動密集型的企業，只不過它是在技術行業的勞動密集，賺取的是國外勞動力和中國勞動力在技術領域的差價。
與日本和韓國的民族文化相比，中國作為一個地域遼闊、人口眾多的大國，文化要表現出更多的多樣性。但有一些是共同的、甚至根深蒂固的，和日本的 “兵文化”、韓國的“將文化”相對，可以稱之為“帥文化”，從組織角度，比較注重企業核心的作用，中國在智慧謀略上的積累也大部分集中在“帥”上;從個體角度，則體現出比較大的自我靈活性，從而也帶來組織的難度，所謂“一個中國人是條龍，十個中國人是條蟲”的說法。而無論核心技術、還是產品設計都需要嚴謹、長期、組織化的素質特點。所以，中國的領先企業選擇在運營領域進行二次突破，至少是有不得已的一面，是否在這個領域能夠形成基于民族文化的競爭優勢，還需要進一步努力。
如果用棋局來比喻各個國家之間的競爭狀態，那么美國擔當著什么角色?美國擔當的是標準制訂者的角色;形象的說，美國就是那個決定棋盤是十七格還是十九格、是按點數決定勝負還是按圍空決定勝負的規則制訂者。業界有個流行的說法：一流企業賣標準，二流企業賣技術，三流企業賣產品，但是我們往往把賣標準簡單化了，認為賣標準的就是制定出來一個標準然后就不勞而獲的收錢，其實，美國企業擔當標準制定者的角色，是由一系列長期積累的核心優勢做支撐的，比如它的基礎研發能力，它所擁有的全球知名品牌，甚至它在軍事、金融、大學教育等方面的優勢，都是美國企業能夠作為標準制訂者的內在支撐。