吸引人才，留住人才，激發人才潛能可以說是21世紀企業發展的重中之重，對于小企業來說更是如此。以下是yjbys小編分享的小企業人才管理方法，歡迎閱讀借鑒。
如今，人們越來越認識到小企業是中國經濟發展中不可忽視的力量。小企業常給人以靈活機動，能對市場變化迅速做出反應的印象，至少一些在市場競爭中生存下來，業務蒸蒸日上的小企業是如此。然而，小企業的發展之路也決非坦途，復雜的外部環境使小企業的成長之路充滿艱辛。不過，筆者認為，小企業發展的真正瓶頸還是自身存在的不足一一常常缺乏一套行之有效的人力資源管理方法。人力資源是21世紀的第一大資源，如果忽略人力資源管理，小企業的興盛繁榮將只是表象，它的發展和壯大也將可望而不可及。
筆者就曾經為一家小型市場調查公司作過咨詢，這家公司在表面上看來蒸蒸日上，業務應接不暇，每個員工下班到點以后仍為公司孜孜奉獻。然而在其繁榮背后卻隱藏著危機一一員工頻頻跳槽，優秀人才流失殆盡，老板常為物色人才開拓新業務而發愁;員工私底下常怨氣充天，各部門利益沖突不斷。歸根結底毛病就出在忽視人的管理上，而這其實是很多小企業的通病一一老板權利獨攬其身，公司事無俱細都要親自過問，在外面忙于拓展業務的時候無暇顧及企業內部的管理，一個不小心就可能"后院失火"。
吸引人才，留住人才，激發人才潛能可以說是21世紀企業發展的重中之重，對于市場調查公司、咨詢行業等智力密集型行業來說更是如此。小企業要實現人力資源的有效管理必須從以下十個方面做起。
之一、建立企業的遠景目標
許多小公司都埋頭發展業務，卻從未靜下心來想一想，"我們的使命是什么?我們的遠景目標是什么?"也許老板會認為，公司走一步算一步，因為最終能夠發展到什么地步誰都不知道。但是他卻忘了，沒有一個宏偉而可行的戰略目標，公司員工又怎能齊心協力地朝著這個遠景目標奮斗?優秀的員工又怎會樂于投身在這個目前還未壯大的企業之中?工作的熱情首先來自于對企業充滿信心，對未來充滿希望。一個雄心勃勃但決非遙不可及的遠景目標，將吸引一批對事業充滿熱情的人才投身其中。畢竟通過自己的耕耘使一家默默無聞的小企業成長為行業中的知名大企業是對人才的極大誘惑。
遠景目標并不是一句簡單的口號，而應該是幾經斟酌的奮斗目標。比如，有一家企業曾把自己的遠景定為，"爭創世界一流的通訊企業"，這樣的遠景給人的感覺多少就有點口號的味道一一"爭創"是不一定需要達到的。如果改為"成為世界一流的通訊企業"，這樣的遠景給人的激勵效果顯然更大。
之二、注重企業文化
不少小企業根本沒有企業文化。有的認為這是大企業才需要考慮的事;有的雖然知道企業文化的重要性，但不知道自己公司應該具有怎樣的企業文化或如何去建立這樣的企業文化;有的雖然在員工手冊上寫上了公司的企業文化，卻從未在實際管理中體現過這種文化，充其量只是起到了標榜跟上了管理潮流而已口然而，企業文化卻是企業獲得競爭優勢的基礎，對大企業和小企業都是如此。例如，美國杜邦公司的競爭對手難以引進杜邦公司卓有成效的安全教育體系，是因為"在這個制造炸藥起家的公司里，安全意識早已深深銘刻在每位員工的心里了"。而我國海爾集團也因可以創造價值能力的特殊內部資源的企業文化而成為中國家電業的老大，企業文化的重要可見一斑。
每個企業都應建立自己獨特的，競爭對手難以模仿的企業文化，但有一點應該成為現代企業文化的共同核心，那就是"以人為本"。二十一世紀的管理是"以人為中心"的管理。企業即人、企業為人、企業靠人，小企業往往更能體會到"水能載舟，亦能覆舟"的道理。只有切切實實地尊重人、理解人、關懷人、成就人，才有可能讓員工認同公司的企業文化，并將自己的理想與公司發展壯大的目標融合在一起。
之三、建立正確的人才觀
只有建立一套正確的人才觀，才能真正體現"以人為本"的企業文化，使其不流于口號和形式。正確的人才觀，首先從正確的選才原則開始。小企業應該以求才之渴，識才之眼，舉才之德，容才之量和用才之膽去甄選人才。任人為親，不敢聘用比自己能干的人的想法都將阻礙小企業的發展。
正確的人才觀，還包括在管理上切實體現對人才的尊重�，F代管理理論中有兩個著名的理論：經濟人與社會人口經濟人的假設認為人的本性是懶惰的，盡可能逃避工作：不愿承擔責任等;而社會人的假設則認為人都是勤奮的。人們可以自我激勵、自我控制，在人群中存在著高度的想象力和創造性。經濟人的假設，必然導致"胡蘿卡加大棒"的管理方式。而這正是一些小企業的管理方式一一時刻監督，處處防范，懲罰嚴厲，常常喜歡"殺一儆百"。然而，按社會人假設，管理者應采取的是截然相反的管理方式一一創造適宜的工作環境：滿足職工的尊嚴需要和自我實現需要：讓職工擔負更多的責任，使他們發揮潛力，自我控制，以達到個人與組織目標的一體化。雖然社會人假設僅是一種理想狀態，但是真正尊重人就會把人性好的一面發揚光大，同時使企業的利益最大化。如果是把員工當作"經濟人"，員工的自尊心得不到滿足，久而久之，員工就會真的變成"經濟人"，對工作不滿，能少干就少干，并時刻醞釀離開這個"大棒"�，F的地方。
正確的人才觀，還包括合理的人才流動政策。人才流動雖是每家企業都會遇到的，但當員工跳槽頻繁時，就應該引起小企業的注意了，決不應拿"合理的新陳代謝"作為"掩耳盜鈴"的借口�？刹扇〉拇胧┌ǎ和ㄟ^科學的評估合理配置人才，使優秀的人才不致因工作過于簡單而感到乏味，降低工作效率，甚至產生流動的愿望。而對于那些能力較差的人員，也應給予一定的培養，或將其調換到與之相適應的崗位。有些小企業一方面為優秀人才不斷流失而發愁，一方面又為了節省成本而常常通過某些手段使其認為能力不夠的員工流向外部勞動力市場。其實，在某個崗位上發揮不力的人員不一定在另一崗位也無所作為。一些小企業招了人就要馬上用，一不合適就立即將之剔除的做法不僅使新員工心寒，老員工也會感到企業的人情味不夠。員的新陳代謝應該建立在和諧的基礎上。如果流動并不能使企業的人力資源結構越來越合理有效，則這樣的流動對企業將是有害無益的。
之四、采取激勵措施
激勵員工并非易事。在不同場合運用不同的激勵措施往往能產生較好的效果。
與大企業一樣，小企業可采取的激勵措施也包括目標激勵和榜樣激勵等。而以下的激勵措施雖然不是小企業所獨有，但相對來說是小企業更常用因而也是更重要的。
1.情感激勵
現代領導科學認為，領導的本質就是一種人與人的關系。一個好的領導，就是要透過這種人與人的關系，以自己的模范行為影響他人，激勵員工的積極性，并通過對員工無微不至的關懷，使他們感受到企業的溫暖，從而增強主人翁責任感。比如，如果小企業領導能夠在員工生日的時候親自安排為他慶視，常常能使員工感受到家的溫暖，并對領導充滿感激之情，從而更盡心盡力地為企業工作。
2.榮譽激勵
榮譽激勵是通過滿足人們的自尊需要而達到激勵的目的。如IBM公司設有"100%俱樂部"，每當有員工超額完成銷售額時，他就被批準成為這一俱樂部成員，他和他的家人將被邀請出席隆重的集會，獲得極大的心理滿足。有的時候，領導一句當著其他員工面的贊揚也是對優秀員工的激勵，這種對員工貢獻公開承認的做法無須成本，但激勵效果卻相當顯著。
3.物質激勵
雖然激勵有多種形式，但是物質激勵對于人的重要作用是不可否認的。物質獎勵并不是萬能的。許多國外企業的員工在工作中做出了貢獻或取得一定成績時，在物質獎勵和榮譽面前，選擇的往往是榮譽。但是，這通常是在物質已經有了保障的前提下。很難相信，一個得不到物質保證的企業能使勞動者的積極性持久發揮。對于起步不久的小企業來說，想在物質激勵上與優秀的外資企業媲美是不太可能的，但是決不能因此就忽視物質激勵的重要程度，應該把有限的資金用在刀刃上口比如，在選擇是用加薪還是發放獎金時就應該綜合考慮各因素。如果員工對現有薪水己頗多微詞甚至十分不滿，那么加薪遠比獎金有用，有利于增加員工的"向心力"。而對一個月薪2000元的員工來說，一次性發放5000元獎金，對他的"剌激"肯定遠比每月加薪400元來得深刻。
4.事業激勵
臺灣著名的"鞋業大王"、臺灣環隆企業集團創始人蔡長汀在防止人才外流方面做得相當出色。他的做法是，用自己的錢使一些人成了股東或企業主。每當他看見自己認準并確有才干的人要離開時，就說："別走了，留在環隆，我給資金，你自己干，成功了企業歸你，失敗了算是我出的培訓費。"結果，想走的不走了，從而更激勵出企業內部的活力。人們不但高興地看到自己前途的光明，也更欽佩蔡長汀的為人。"環隆就像是一株蘭花，只有不斷地分根，才能生出許多新的蘭花來。有了這些小蘭花，我們的人才就保住了，事業就發展了，何樂而不為之。
小企業要留住真正優秀的人才確實有一定的難度，但是如果能讓優秀的人才在此基礎上開創自己的事業，這種事業激勵作用是巨大的。當然，這也要求小企業的老板有如蔡長汀般全無私心一一創辦企業不是為自己事受，而是一種人格上的升華和事業上的追求。
之五、給予足夠的信任
信任首先體現在給予員工自主管理的權利。現代人力資源管理的焦點是以人為中心，主張"情、理、法"二者的有機結合，追求"無為而治"的管理最高境界。管理學家麥克格雷在《企業中人的因素》中寫道：人們普遍存在著解決問題的智力、創造力和想象力，如果條件適當，人們不但不會逃避責任，相反會主動承擔責任。當企業為員工提供了良好的自主管理制度時，人們會產生由衷的歸屬感和責任感，提高積極性，充分發揮能動作用，有利于提高企業生產效率。1987年美國的福特公司和通用公司同時取消了"監工"這一職位，這是企業對員工自主管理及其效應的充分肯定。此外，充分信任還體現在公司資源的分享上。當員工學識提高，資訊科技普及時，員工對企業的期望值也提高。企業的資訊必須較大程度地公開，增強透明度以加強員工的信心，使員工真正感覺到自己是企業的主人。