正值歲末年初，也正是各大藥企HR最為忙碌的時期，人力測評、考核、人事調整、變動。醫藥企業中變化最多、最為動蕩當屬銷售部門�？芍^：“年年歲歲花相似，歲歲年年人不同”銷售人員的天職就是完成任務、創造效益！正因為如此，每個人員每一年都有一個非常清晰的銷售目標，HR也會對每一個銷售人員以年度為單元簽訂目標責任書，當然也會在每年年終進行嚴格的考評，決定去留。
任何藥企在過程中，都會受到企業內部及外部因素的影響和制約，只有科學、合理地處理好各因素之間的關系，企業才能不斷產生向前發展的動力。藥企發展中要定期進行人力資源診斷，可以幫助高層決策者隨時了解企業的運作情況，并根據出現的不良狀況隨時進行調整和處理，這樣使藥企始終保持高速發展。
目前筆者所在的北京德興隆公司今年正在服務的幾家藥企：有國內知名的醫藥上市公司、銷售逾十幾個億的大型國有藥企、也有在某個品類市場做的風生水起的民營藥企、還有遠近聞名的家族式私有藥企。幾乎所有的醫藥企業的高管都對我們提出一個共性問題和突出性的矛盾：銷售老化、人員結構不合理、公司人才潰乏、好員工留不往、優秀員工不好招、獵頭介紹過來的人才往往眼高手低、不好用。
目前藥企人力資源管理突出問題：
（1）因人設崗：很多藥企人力資源管理并不是因崗位缺人而設一個編制，而往往是因為這人沒地可去需要幫其設置一個崗位。崗位設置上尚且缺乏公平性，再加上無人才招、育、留、用管理體系；也沒有形成公司內部良好的人才培養環境等問題，嚴重的阻礙了藥企的進一步發展。有句著名的管理諺語：“與其教會一只火雞爬樹，不如直接去找一只松鼠”，一定要找合適的人上車。有合適的人在車上的話，那么如何和管理他們就不再是問題。如果車上坐的是不合適的人，無論你的產品再優秀、銷售模式再先進，激勵和管理都會無濟于事，無法做到上下同欲者勝！
（2）越級管理：受傳統企業模式的影響，藥企高管往往喜歡越級管理和聽下級員工越級匯報；高管自以為管理很細、很到位。殊不知大大挫傷了管理者的積極性，并且造成管理團隊相互不信任、公司出現內耗，工作效率低、職能部門的支持和管控也會出現不足。公司管理職能部門人員并沒有明確定崗定編，使對崗位的評估沒有基礎，同時公司也還沒有意識到崗位評估的價值。缺少崗位價值評估作為基礎的體系缺少內部公平性，因為薪酬等級的劃分沒有科學的理由支撐，造成優秀員工對各崗位的薪酬差距（包括沒有差距）存在很大的疑慮和抱怨，對工作積極性有負面影響；
（3）、缺乏淘汰：這種現象多出現在大型國有企業或大型上市公司，銷售團隊組建十幾年時間，地區經理以上銷售管理人員的平均年齡在四十歲以上，人員結構穩定性較強，有豐富的實地經驗、良好的地政關系和人脈關系、擁有多年資源和終端資源。由于銷售模式固定、銷售相對可控性強，銷售手段和模式較為單一、地區經理早已輕車熟路，因為無科學的績效考核、優勝劣汰。干好干差一個樣、大多數經理在現有職務上游哉優哉。下屬優秀員工因無提升機會，士氣低落、停滯不前、隊伍沒有太多的活力。
（4）結構不合理：各個藥企的組織架構根據各個情況而定，在眾多的民營藥企和私營藥企中，部門設置相對簡單，但由于產品多、銷售方式靈活多樣。