18家偉大的企業在總共長達1700年的歷史中，只有四位CEO來自于外部。與“空降兵”相比，“自家長成”的職業經理人熟悉了解企業文化，更易帶領企業進行變革。在企業人力資源管理中，應明確“挖人”不如“養人”的人才攻略。
雅虎中國前總裁謝文“因個人原因閃電離職”，輿論普遍認為，與雅虎中國企業文化的沖突成了其掛印的首要原因。謝文并不是第一個尷尬離場的“空降兵”，“空降兵”在企業的“存活”時間大多非常短，多則一兩年，更多的是半年左右就離開。更有統計顯示，中國民營企業引進“空降兵”失敗的比率超過了90%。
不論時間長短，“空降兵”演繹的常常是“南橘北枳”的故事，對企業文化的水土不服成了一道邁不過去的坎兒。一方面是頻繁發生的“空降兵敗走麥城”，另一方面，培養企業“自家”人才正在成為更多企業的共識。
一、“空降兵”容易水土不服
高級管理人才短缺一直是困擾著企業的難題。在感到內部人才缺乏和培養太慢的雙重心態下，企業紛紛從外面引進人才，也就是通常所稱的“空降兵”。
俗話說，外來的和尚好念經。然而，多數“空降兵”的“經”并不好念。一方面，他們過于自信自己對企業的掌控，不愿對任何企業舊有的習俗有所適應;另一方面，企業對新人總是心存戒備，很難對他們稍有出格或不同于企業舊有規章的舉動有所包容，知識的碰撞、人格的沖突始終是彼此無法回避的問題。
嘗試改變的職業經理人不由自主地對企業過去的做法采取否定的態度。否定過去，實際上也否定了企業的成功之處，否定了創業者的功勞與苦勞，這無疑會大大激發老員工本來就對外來空降兵天然的戒心和抵觸情緒，使得“空降兵”以后的工作更加舉步維艱。
因此，“空降兵”大多面臨這樣的兩難選擇，要么不適應企業文化差異被犧牲掉，像雅虎中國前總裁謝文，要么妥協于企業原有規章無功而返。
二、“挖人”不如“養人”
寫出《基業長青》的著名管理學者詹姆斯·柯林斯(JamesC.Collins)十分推崇“自家長成的經理人”�？铝炙菇涍^研究后發現，“18家偉大的企業在總共長達1700年的歷史中，只有四位CEO來自于外部”。與“空降兵”相比，“自家長成”的經理人熟悉了解企業文化，更易帶領企業進行變革。
許多位居世界500強名單中的國際知名跨國公司如通用、IBM都非常重視培養“自家”人才，而且喜歡在企業內部提拔高級管理人才，并提供豐富的機會以激勵人才積極向上。像摩托羅拉每兩年就挑選40個有潛力的高層管理者，讓他們參加一個兩年制的MBA的課程，為普通員工成為自己公司未來杰出的管理者創造了條件，鋪設了道路。
在培養“自家”人才方面，寶潔為所有的公司做出了表率。寶潔的歷任CEO都是從初進公司時的一級經理開始做起的，他們熟悉寶潔的產品，也熟悉寶潔的經營機制，更重要的是，他們對寶潔的文化有百分之百的忠誠。他們是隨著寶潔公司成長而一道成長的，這種自豪感和主人翁意識可以很好地保持公司的凝聚力。