下面是應屆畢業生人力資源網為大家整理的《留住人才的辦法》文章，僅供參考。
留住人才方法一：
(一)薪酬的激勵性：一是將企業的起點工資水平甚至整體工資水平提高一定幅度，使其在一定時期內雖然增速較慢，但都保持在市場工資水平之上。這樣做固然會提高企業的工資水平，增加成本，但如果企業改變招聘政策，提高招聘人才的綜合素質水平，則可以彌補這一缺陷。二是使企業的起點工資維持較低的水平，但同時改革工資增長機制，使進入企業的人才在今后時期的工資增長與其職業能力水平及市場工資水平的增長保持同步，甚至略高。該策略運作的機理是企業內各類人才職業能力的成長速度不同，與之相適應的工資增長機制也應不同，但企業需要建立起完善的能力、業績評價考核機制，以保證機制的公平性。
(二)薪酬的公平合理性:一是同一行業、同一地區或同等規模的不同企業中類似職位的報酬應基本相同；二是同一企業中不同職務所獲報酬應與各自的貢獻成正比，使員工感到自己與同事間在付出和所得的關系上是合理的；三是同一企業內部那些承擔相同工作或具有相同技能水平的員工間的薪酬水平上是合理的。
(三)薪酬的長期性：一是利潤分享計劃，即按企業的盈利狀況付給人才相應比例的報酬，它又分為現金分享和遞延分享。二是股票計劃，即以優惠價格向本企業人才出售股票，使其擁有一定數量的本企業股票，以期人才與企業共享利益，共擔風險。三是股票期權計劃，即人才在一段時期內擁有按某一約定價格購買一定數量本企業股票的權利。長期激勵策略可以大大增加人才的離職成本，還是一種較為隱性的高薪方式。
(四)薪酬的差異性：對于不同年齡段的人才，企業應實施各有側重點的激勵對策。對青年人才應加大其報酬中激勵工資的比重，同時幫助他們制定出個人效用最大化的分配方案，如選擇培訓計劃或部分福利貨幣化等；對于中年及之后階段的人才其報酬既要穩定，又要富有彈性，報酬結構中應加大長期激勵的比例。同時，福利要增大選擇的余地，盡可能引入停(帶)薪休假、子女教育津貼、保險及退休金計劃等，將福利消費有效地轉化為激勵因素，最大限度地滿足人才的差異化需求。此外，還要通過崗位評估等科學方式，突出關鍵崗位、骨干人才的薪酬激勵力度，使公司的薪酬政策向職能導向、業績導向傾斜。
5、求聯期——關注價值：員工側重于對長期價值的觀察，思維模式中高頻率出現的關鍵字是與公司保持或者變成什么關系。這里所謂的關系包含了自己內心設定的期望關系、公司人際關系規則和自認為可以與公司重新建立的關系類型，諸如還能從公司獲取什么、還能與公司怎么樣、與公司彼此還能互相有什么價值之類，通常是其觀察思考的焦點。這一時期，追求“柳暗花明”成為高頻體驗的內心沖動，在行為方式上具有“脫胎換骨”的傾向，重新整飾自己、說服上級或高層贏得同情與理解，調整人際關系結構，與公司利益相關聯成為主要的行為動機，為了證明自己值得與公司保持長期的良性聯系，往往出現較長時期的克制行為。如果不能繼續與公司維持這種關系，則只用選擇離開，如有某種利益可以維持這種關系，則希望建立自己認同的正式或非正式的小團體。
這是員工職業周期中最為復雜的階段，此時的留人策略就是目前企業在津津樂道而又勉為其難的“文化留人”。
文化力就是競爭力，文化力是凝聚力、環境力、素質力的結合，文化力可形成一個拴住人心的環境。人才在為企業服務的同時，除了工薪等利益之外，也會重視追求發展自我、完善自我，使自身在企業內部有機會得到再造與升值。
文化留人的著眼點是人才的內心世界，核心是激發人才的正向情感，消除消極情緒。人才情感需要的滿足是企業凝聚力和向心力的源泉。
管理心理學研究表明，當員工對組織沒有認同感和歸屬感時，其所作所為只對自己負責，當員工對組織有較強的歸屬感時，才會對組織負責。
留住人才方法二：
(一)培育以共同價值觀為核心的企業文化：健康向上的企業文化能在企業中創造出一種奮發、進取、和諧的企業氛圍和精神，使員工與企業形成堅不可摧的利益共同體，是企業留住人才的制勝法寶。如果在企業內部上下級間、部門間、同事間能營造一種互相理解、互相尊重的氣氛，使每個人都獲得尊重和認可的需求，就可以說具有了“留人”的吸引力。
(二)樹立管理者的個人魅力：一是領導者個人的品質和誠實程度要有言必信、行必果的信譽，以理處事，以誠待人，以實務事，以個人的品德魅力吸引人才；二是領導者要樹立服務意識，改變指揮、控制和利用人才的思維和行為，對人才應盡可能地授權，給予其必要的自主性，充分發揮他們的聰明才智。
(三)建立無邊界溝通的文化：“通則不痛，痛則不通”，一個能留住人才、蓬勃發展的企業也會是一個上下級間、同級間有著良好溝通的企業。溝通不僅是一種工具，它更代表一個企業的精神面貌，即企業的每個成員都能充分、有效地共享信息，從而營造出一種民主、進取、合作的健康氛圍。實踐表明，增強人才間的社交聯系，往往能明顯降低人才的流失率，因為若要離開企業，就會失去自己在企業內建立的社交關系。
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