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不同職業周期的留人策略
1、求入期——關注利益:員工側重于對公司環境客觀性的整體評價,思維模式中頻繁出現的關鍵字是“有什么事”,這里所謂的事更多程度上是與進入個人視野的其他公司相比較的事,諸如公司的業務性質、作息形態、薪酬水平之類通常是其觀察思考的焦點。這一時期,員工在行為方式中表現出嚴重的“自我整飾”傾向——與求偶時的動物行為和相親時的個人表現非常相似——不管具體什么樣的動機,一定是按照自己的想象和理解,通過“包裝”、“偽裝”等以最優化的方式來美化并表現自己,這種時期通常表現在個人求職或被考察期內所表現出的行動。
研究顯示,幾乎80%的人才流失與企業招聘階段對人才真實素質判斷的失誤有關,為把好人才的“入口關”,企業應采取科學、有效的方法和技術,準確的甄別企業合適的人才:
(一)確保人才的價值觀與企業文化匹配。人才流失的主要原因不是知識或能力上的不足,而是他們與企業文化的不適應。為此,企業招聘人才一定要“對口”,應當把價值觀作為人才受聘與否的首要標準。
通常的做法是通過面試、筆試、心理測試和職業調查,對求職者或考察期的員工進行職業道德、職業取向、工作動機等方面的考察,同時讓求職者或考察期的員工充分了解企業的文化理念和核心價值觀,啟發他們將企業價值觀與自己的價值標準進行比照,做出差異水平判斷,從而去偽存真,優勝劣汰,確保新員工的綜合素質與崗位要求一致。
(二)實施新員工試崗。多數企業在招聘員工時僅向他們提供關于企業及工作的積極信息,一些人才在工作一段時間后之所以會離開,就在于他們對企業抱有不切實際的或不準確的期望,實施新員工試崗被實踐證明是解決這一問題的較好方法。
通常的做法是讓考察期員工參觀企業的工作現場,熟悉核心業務流程和作業程序,最好觀摩一個從起點到終點的完整的投入產出過程,可能的情況下,讓他們參與其中的某個操作環節,加深他們對工作屬性特點的認識。從中既能發現人崗適配的人才,又讓員工正確的定位自己的崗位期望。
(三)注重人才結構的合理搭配。企業在招聘人才時,還應注重各層次人才的合理搭配,這樣員工間更容易團結和配合,減少矛盾和磨擦。
通常的做法是在招聘時一要注意應聘者們性格、能力、特長的差異,避免在上崗時出現“扎堆”現象,二要注意待配置崗位的主管、同事與應聘者的差異性,避免“對立”現象。
2、求同期——關注任務:員工側重于對公司中日常具體事物的觀察,思維模式中高頻繁出現的關鍵字是“做什么事”,這里所謂的事更多程度是與其個人所在公司的部門分工、關聯崗位職責、上級關注事物之類通常是其觀察思考的焦點。這一時期,在行為方式中表現出嚴重的“追求接納”的傾向,獲得同事的接納、認同和配合是主要的行為動機,為了證明自己值得被公司雇用,往往不惜中斷、弱化甚至改變自己原有的行為習慣。這種時期一般在員工入職后的試用期內所表現出。
一個剛入職的新員工往往對企業充滿著好奇、期待和希望,并且積極的摸索、揣摩一切可以接觸的企業信息,以期對工作環境、人際環境、組織環境、文化環境等快速的適應,并“摩拳擦掌”。
在這段新鮮、敏感的時期里,面對完全陌生的環境和人,他們極需要“呵護”式的溝通與指導,此時企業應該對新員工體現出充分的關心,幫助其適應新的職場變化。
通常的做法一是公司要承擔起“育人”的責任,部門領導要從“考官”轉變成“教練”的角色,通過各種方式的溝通、指導、幫助新員工了解自身的定位、工作流程、崗位職責以及工作存在的問題等,在雙方之間達成共識,使其有一個較為寬松的工作環境,消除新員工在工作上的顧慮,使其能放開手腳大膽工作,在部門內部建立一種“溝通交流機制”,盡可能的縮短新員工的上崗磨合期,促進新員工的快速成長。在“育”的過程中再次“大浪淘沙”,不斷的調整,使新員工的自身發展與公司的期望在調整中達到一致,避免因試用期內的管理問題或因彼此之間的誤會而與優秀人才擦肩而過。
二是進行公司級、部門級、班組級的“入模子”培訓,力爭新員工的觀念上認同化、行為上標準化、技能上稱職化,加速新員工盡快的融入到企業的大環境中來。
3、求異期——關注能力:員工側重于對工作能力的觀察,思維模式中高頻率出現的關鍵字是“憑什么做”。這里所謂的能力,包含了自身的能力和自認為與自己形成比較甚至競爭的同事的能力,諸如公司的誰完成了什么任務,上級關注的能力類型是什么之類,通常是其觀察思考的焦點。這一時期,在行為方式中表現出嚴重的追求“脫穎而出”的傾向。征服困難,建立業績,贏得尊重與欽佩,引起高層注意是主要的行為動機,為了證明自己值得被提拔重用,往往爆發超常行為,一般表現在員工試用期滿而又基本熟悉工作狀況時所表現出的行動。
員工在基本適應了企業新環境、新職位后,對企業有了較高的認同,很慶幸自己的職業選擇,產生了急于想證明自己的沖動。企業應該讓其展現自己不同的個性魅力、創新意識,給予員工更多的溝通、引導、前景的期許,讓其持續保持在最佳的沖動狀態。
技巧:
(一)協助員工規劃自身的職業生涯發展:恰當地引導員工對自己的職業發展進行恰當的規劃,掌握員工的??,調和其存在于現實和未來的機遇及挑戰間的矛盾,充分挖掘其潛力,使員工真正安心于企業工作并發揮最大潛能,保持企業與人才持續發展的良好態勢。
(二)合理進行工作設計:結合員工的自身能力和崗位要求,為他們設計合理的工作職責和目標,鼓勵他們踏踏實實地完成工作任務,避免好高騖遠或眼高手低的毛病,贊賞和激勵他們的創新意識和成功的沖動,從工作任務擴大化和工作內容豐富化上逐漸提升個人的勝任能力,給他機會,給他成才之路,給他成功的階梯。
(三)以培訓促進持續發展:培訓會使員工體會到企業對他們的關心,使其接受并內化組織的價值觀。為此,企業應將培訓視作獲取戰略性長期競爭優勢的人力資本投資,進行精心設計與組織。
4、求出期——關注待遇:員工側重于對工作待遇的觀察,思維模式中高頻率出現的關鍵字是“做了什么”。這里所謂的待遇包含了自己內心設定的“期望待遇”和上級承諾或公司文化默認的“待遇標準”以及自認為與自己形成對比乃至競爭的同事的待遇狀況,諸如公司誰獲得了什么、什么公平、什么不公平之類,通常是其觀察思考的焦點。這一時期,“懷才不遇”成為高頻體驗的情緒,在行為方式中表現出“狡兔三窟”的傾向,表現自己,說服上級或高層,贏得同情與理解,尋找出路或退路是主要的行為動機。
現代社會學認為,人的需要是分層次的:第一層是“生存”,第二層是“交際”,第三層是“發展”。相應地剖析留人的三種途徑———高薪、感情、事業,我們發現,如果忽略了“生存”,也就是薪水問題,任何“事業”都是空中樓閣。但忽視了感情和事業,留人也很困難,因為人畢竟是有事業追求的。
所以,對于人才來說,報酬不僅是物質上的,更是地位和成就的象征。
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