非常時期人才激勵面臨的嚴峻挑戰
中國企業的人才激勵現狀是非常不容樂觀的。一項對近千人的調查顯示，因激勵不足，74%的人能力發揮不足80%，甚至還有近10%的人能力發揮不足40%。進入激勵基金緊缺時代，中國企業的人才激勵無疑將面臨更大的挑戰。
其一，激勵基金不足，企業面臨失信于員工的危險。在核心人才加入企業時，企業都會以正式或非正式的方式給予某種承諾，抑或是加薪，抑或是升職。但在市場低迷的情況下，對于企業來說，堅持不裁員、能夠按時足額發放固定工資已經需要很大的勇氣，哪里還有余錢發放獎金和提成?站在員工的立場來看，資金緊張不能成為企業縮減或取消獎金的理由。在無法承兌獎金的情況下，苛求員工依然按高標準完成個人績效的命令將顯得蒼白無力。
其二，短期激勵工具失靈，難以撫平員工浮躁的工作心態。在就業機會大幅萎縮的情況下，對于員工來說，比獎金和提成更重要的是對企業的信心，是如何保住自己的飯碗。在經濟景氣時，獎金、提成等短期激勵工具非常有效，但在這個特殊時期，這些缺乏保障性的激勵措施遠不足以安撫員工漂浮不定的心。試問，在心神不寧的情況下，員工怎么可能來潛心研究提高工作效率的途徑和改善工作質量的方法?
綜上，在企業激勵基金受限的現實制約下，要從根本上解決人才激勵難題，我們需要在獎金、提成等短期激勵工具之外需求答案。
如何推進非常時期的人才激勵
不要幻想員工會像老板一樣忠誠于企業，挖掘員工的潛能必須要給員工一個獻身于企業的理由，身份的不同決定了工作心態的不同。從這個意義上來講，以老板的標準來要求員工為企業無私奉獻是不切實際的，對哪些“不忠”的員工進行“良心譴責”也是毫無意義的。調動員工的積極性，只有借助于科學的激勵機制安排方能奏效。
解題：探尋非常時期人才激勵的真諦
探討非常時期的人才激勵問題，很有必要提及阿里巴巴的“貧窮時期”。很多人都知道，在阿里巴巴剛剛起步時，馬云根本沒有足夠的財務實力為創業精英支付高額工資，但他們卻寧可放棄在跨國公司的高官厚祿來領馬云幾百元的薪水，心甘情愿地擠在一間房子里跟隨馬云挑燈夜戰。有人說，馬云善于蠱惑人心，很多人是被其極富煽動力的演講所“忽悠”的。這種說法顯然是站不住腳的。那么，馬云激發團隊工作熱情的秘密武器是什么呢?
2007年11月6日，阿里巴巴在香港證交所掛牌上市，成為國內市值最大的互聯網公司。阿里巴巴的上市創造出了中國規模最大的“富翁團隊”。至此，馬云激勵人才的秘笈正式揭曉——股權文化。正是借助于股權這根紐帶，阿里巴巴構建起了員工當家作主的所有權文化，讓員工可以為自己的“致富”夢想而不知疲倦地奔跑。
概而言之，所謂最有效的激勵方式，就是借助于恰當的制度安排，實現員工身份的質變，使員工由“為老板打工”轉變成“為自己打工”。為幫助企業找到適合自身特色的人才激勵方略，下面我們以一家公司為例，來探討非常時期人才激勵的操作要點。
案例背景：解士氣低落之困，提升工作效率
S公司是上海一家大型服裝企業，近年來市場前景非常好。近期由于受金融危機的影響，現金流稍顯不足，無法按時、足額為核心人才發放高額的獎金和提成。員工士氣開始低落，工作效率大不如前，磨洋工、無效加班現象日趨嚴重。幾名核心人才被競爭對手挖走，自己卻無“薪”阻止，公司總裁非�？鄲馈�
談及人才激勵難題，S公司的領導表達了自己的憂慮：第一，如何實現核心人才與企業利益的有效捆綁，端正他們的工作心態?第二，如何消除核心人才的后顧之憂，增強他們過冬的信心?第三，在獎勵基金受限的前提下，如何調動員工的工作積極性?第四，如何根除只出勤不出力的情況，全面提升企業的工作效率?
解決方案：把握人性，設計多層次激勵方案
調查后我們發現，目前S公司實行的是“一刀切”激勵方式，薪酬發放也帶有很大的隨意性，員工一直對薪酬不滿，但鑒于以往獎金發放比較及時，員工的積怨被埋藏在心底。另外，公司缺乏長期留人手段，很多員工都覺得沒有安全感。金融危機的爆發，成為點燃薪酬歷史問題的導火索。為從根源上解決S公司的人才激勵問題，我們建議S公司實施長期激勵計劃，關鍵步驟如下：
第一步，界定核心人才的范圍。管理學上有個“二八定律”，即20%的核心員工創造了公司80%的財富。所以，進行人才激勵之前，必須想方設法將這20-30%的核心骨干從員工群體中分離出來。結合S公司的實際情況，我們從影響力、創造力、經驗閱歷、歷史貢獻、發展潛力、適應能力六個方面對員工進行了人力資本價值評估。
根據評定結果，我們抽出了30%的核心人才，并將其分成了三個層面：第一層面是核心層，為公司的戰略決策者，人數約占員工總數的5%;第二層面是經營層，為擔任部門經理以上職位的管理者，人數約占員工總數的10%;第三層面是骨干層，為特殊人力資本持有者，人數約占員工總數的15%。
第二步，設計多層次的激勵方案。為設計富有針對性的激勵策略，我們對員工的工作動機進行了問卷調查。根據調查結果，我們將核心人才分成三類：第一類人視公司為人生舞臺，希望能夠獲得公司股權;第二類人將工作當成事業來做，希望能夠分享公司的經營成果;第三類人將工作當作謀生手段來看，希望能夠獲得與個人付出相匹配的薪水。
針對個人需求的不同，并結合企業的財務支付能力，我們采用了以股權激勵為主、現金激勵為輔的激勵策略。對于第一類員工，授予一定額度的實股，使他們能夠充分體會到當家作主的感覺;對于第二類員工，采用分紅權和期權激勵，使他們能夠從公司的增值中獲利;對于第三類員工，采用基于項目運作的現金激勵。
第三步，構建所有權文化。提起凝聚人才的有效工具，很多人都會想到企業文化，然而遺憾的是，大多數公司的企業文化都有“華而不實”的詬病。從根源上說，這些公司的企業文化之所以無法落地，其關鍵就在于這些文化缺乏有效的紐帶和支撐。
借助于實施股權激勵的契機，結合S公司的實際情況，我們建議構建以股權為紐帶的所有權文化。為擁有股權的員工頒發了股權證書，簽署了股權授予協議，詳細界定了股東的權利和義務，并組建了股東會，這無疑給漂浮不定的員工吃了一顆定心丸，使員工由打工者變成了“小老板”，真正擁有了企業經營的話語權。
第四步，積極引導員工的注意力方向。人才激勵之所以重要，其關鍵在于它能夠正確調控員工的努力方向和努力程度。推出激勵方案后并非萬事大吉，還需要進行“跟蹤服務”，否則，監督缺位的員工很容易有意無意地偏離正確軌道。透視人才激勵的諸多失敗案例，其根源就在于缺乏必要的跟蹤措施，使“激勵未來”淪落為“獎勵過去”。
將激勵做成“獎勵”是極其失敗的。激勵促使員工關注未來，為獲得激勵成果，員工唯有更加努力地工作;獎勵促使員工回顧過去，為討回與付出相匹配的回報，員工往往會討伐企業薪酬制度的不公。
針對S公司的實際情況，我們對激勵方案進行了系統宣導，幫助員工理解企業面臨的形勢及未來的發展規劃，將員工的注意力轉移到如何分享公司未來的財富增長上，使員工切實意識到，只有將企業價值這塊總蛋糕做大，自己才能得到更多的利益分享。相反，如果沉湎于過去，斤斤計較個人得失，導致企業戰略無法實現，那么個人也只能是竹籃打水一場空。
危機并不可怕，可怕的是人心離散。借助于長期激勵機制締結利益共同體，乃企業打贏“過冬”突圍戰的關鍵。