創新人才的培養和使用是人才政策的兩個關鍵環節，《實施方案》就改革人才培養、評價和激勵機制做出了全面部署。在此，我們重點討論科技人才評價和激勵機制改革的問題。簡單而言，當前人才評價和激勵機制突出問題可以概括如下：政府過度主導，用人單位缺乏自主，評價導向不夠合理，分配激勵亟待完善。
以職稱評審為例。歷經30余年的實踐，職稱評審制度已逐漸發展成一套由政府人事主管部門和業務主管部門(或地方政府)主導的全國統一的人才評價體系。其突出的缺陷是，由于留給用人單位的空間非常小，很難準確、及時地反映用人單位的需求，導致出現評審結果與崗位實際需求不適應、與單位評價有偏差的問題。這種評價機制，也是導致評價導向不合理的重要原因。在這種評價體系下，科研論文、科研項目等易于定量化的指標很容易成為評價的主要標準，而與崗位職責相關的其他標準，如對社會經濟的貢獻等，由于缺乏具體的衡量標準，在評審中難以把控，事實上很少被充分考慮。
在對科技人員的薪酬激勵方面，突出的問題是尚未建立起既能充分發揮激勵作用又合理規范的收入分配機制。一方面，現有的收入分配機制不能充分反映科技人員的能力貢獻和工作業績，難以保證科技人員合理的工資待遇水平。另一方面，用人單位自己探索形成的一些行之有效的激勵措施，受到既有政策制度的約束，沒有得到“合法性”的認可和合理有效的規范。
《實施方案》對上述問題都提出針對性的改革部署，比如提出改進人才評價方式、建立分類評價制度，特別是提出深化職稱制度改革，以及把人才評價結果落實到建立健全鼓勵創新的分配激勵機制等。但值得注意的是，關鍵在于落實。
我們認為，能否落實有兩個要點。一是必須形成改革的“時間表”。今后5年是全面建設小康社會的攻堅階段，經濟發展也全面步入新常態，更需要在實施創新驅動發展戰略中發揮科技人才的根本性和關鍵性作用。二是要讓改革“擲地有聲”，政府部門必須身體力行，率先落實各項改革措施。要真正落實《實施方案》的各項改革措施，需要政府切實“簡政放權”，轉變職能，把對人才評價、激勵的權力真正下放到用人單位。
如何推進非常時期的人才激勵
不要幻想員工會像老板一樣忠誠于企業，挖掘員工的潛能必須要給員工一個獻身于企業的理由，身份的不同決定了工作心態的不同。從這個意義上來講，以老板的標準來要求員工為企業無私奉獻是不切實際的，對哪些“不忠”的員工進行“良心譴責”也是毫無意義的。調動員工的積極性，只有借助于科學的激勵機制安排方能奏效。
解題：探尋非常時期人才激勵的真諦
探討非常時期的人才激勵問題，很有必要提及阿里巴巴的“貧窮時期”。很多人都知道，在阿里巴巴剛剛起步時，馬云根本沒有足夠的財務實力為創業精英支付高額工資，但他們卻寧可放棄在跨國公司的高官厚祿來領馬云幾百元的薪水，心甘情愿地擠在一間房子里跟隨馬云挑燈夜戰。有人說，馬云善于蠱惑人心，很多人是被其極富煽動力的演講所“忽悠”的。這種說法顯然是站不住腳的。那么，馬云激發團隊工作熱情的秘密武器是什么呢?
2007年11月6日，阿里巴巴在香港證交所掛牌上市，成為國內市值最大的互聯網公司。阿里巴巴的上市創造出了中國規模最大的“富翁團隊”。至此，馬云激勵人才的秘笈正式揭曉——股權文化。正是借助于股權這根紐帶，阿里巴巴構建起了員工當家作主的所有權文化，讓員工可以為自己的“致富”夢想而不知疲倦地奔跑。
概而言之，所謂最有效的激勵方式，就是借助于恰當的制度安排，實現員工身份的質變，使員工由“為老板打工”轉變成“為自己打工”。為幫助企業找到適合自身特色的人才激勵方略，下面我們以一家公司為例，來探討非常時期人才激勵的操作要點。