坐落在風景宜人的郊外的天然水庫，每年夏天自然會吸引大批游泳愛好者趨之若鶩。由于水庫是個城市自來水的唯一水源，因此，管理者就在庫區遍地豎起“禁止游泳”的牌子，并且加強巡邏，但效果一點都不好，游泳者變著法子偷偷到這里來玩。后來，管理者改變方法，撤銷了巡邏制度，換了公告牌，上面寫道：“您每天使用的自來水全都來自于這里。為了您和您的家人身體健康，需要保持這兒的清潔衛生。”結果可以想象，來庫區游泳的人慢慢絕跡了。
為何同樣是水庫管理，只是換了塊告示牌，就能產生迥然不同的效果?對于這一現象，心理學家的解釋是：因為觸摸到了人性中自私傾向的癢處。
在實際管理中，觸摸到了人性之私的癢處，就等于取到了有效管理的金鑰匙。
合理利用自私
管理是一種智慧，需要本質地理解和掌握人性中所共有的“自私”的慣性，精妙地做到既趨于“自私”，又求得合力，這才是管理所期望的。
這里有個自己實踐的例子：今年初，筆者本著雙贏的管理思路，結合公司既已形成的特性，著手于人性需求的根本，在公司整體范圍內實施“四掛鉤”機制：A)銷售傭金與價格掛鉤，在既定銷量傭金基數上，通過業務員的能動性實現價格浮動;B)車間員工計件工資與料耗費用考核掛鉤，由原來的“做多就能多得”變為“做多做好才能多得”的經營理念，意在導向人們健康的自私性;C)管理人員浮動工資與日常績效掛鉤，讓浮動工資真正動起來，使“優差”得以表現;D)中高管理層的年獎金與目標利潤掛鉤，確定一個“游戲”規則，讓處在重要管理崗位上的核心責任人清晰地意識到，自己的努力足以得到自己的利益!公司之所以會成功，其關鍵之一，在于能夠體恤他人之內在需求，在于舍得給予，在于確定人人明了、符合規律的基本政策，撬動員工“自動”“自管”起來的自覺性，來驅動公司整體利益實現。
適度把握差異
人們在追求自身利益的時候，往往會模糊自身利益數量上的絕對額，斤斤計較于彼此利益之間的比較“差”。這就是一些公司在員工薪酬管理上沒有精巧地把握“差”的尺度，出現了吃力不討好的尷尬事的緣由。
有一位公司老板，他已經看到公司規模前景對職業化人才的需求，就迫不及待地引進了多個“空降兵”，支付了過高的薪金，結果呢，“兄弟們”反而覺得現有的收入太少，一種不滿足心理迅速膨脹，乃至產生消極抵觸情緒，軟繞硬攔“空降兵”的手腳，使老板十分尷尬。其實，民營公司職業化是必由之路，關鍵在于時間和尺度的把握，手法可以多多，但不能自以為是，顧此失彼。一旦時間切入不當，尺度把握不準，造成公司核心人才的離心離德，很可能覆水難收啊!
不斷平衡整體
健康成長的公司總會在不同的時段里，對公司的戰略方向、業務流程、組織結構、人力等資源作階段性調節，其中人的利益的調節是最為敏感的。利益具有“剛性”原則，只能上不能下;而市場成本壓力同樣具有“剛性”，只能下不能上。這是一個不二法則，也是個難題。但是，管理智慧就得要去解題啊。這一智慧的砝碼就是“平衡”兩字。
平衡的要義在于不能讓員工感受到所謂調節不是在“摳”他們的“肉里財”，而是在有理有節的趨于他們自私心理基本內需，接受眼前陣痛，向往未來發展。顧雛軍在回答楊瀾專訪時，就當初剛進入科龍解決原有分配問題時說：“科龍公司很多人是拿100萬以上，對我來說的話，我們平均工資是2200元/月，我來科龍的時候，如枘把毋個人減200元應該沒有什么意見的，公司虧損那么多，每人每個月減少200元，25000人就是5000萬元，這是純粹的利潤。但我沒有這么做，但并不是我不可以這么做，也不是說這么做的人不對，而是著眼于整體平衡。”足見顧雛軍大智若愚，在穩定軍心，平衡科龍未來穩定發展上確有鮮招——在供應鏈透明化、降低運營及采購成本等方面下功夫，而不是克扣人員薪資。
其實，每個企業經營者都無時無刻不面臨著市場絕情的壓力，問題是當遇到壓力，盡可能吃透人性最本質的規律所在，富有遠見地構建好能夠激活員工內心動力的薪酬機制，因為，只有當人們積極地追求他們各自自身的利益，而不是追求作為企業一個整體的利益的時候，所形成的合力，才能最有效地對企業發揮無窮盡的作用。