大多數人才流失的原因都在于人才保留項目的目標模糊，時間框架也不明確。通常這些項目的目標就是留住“好”員工，但時間框架不限定。以下是小編為大家推薦的文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
因為如果你鼓勵員工具備創業精神，他們就可能離你而去，轉投競爭對手;更有甚者，他們自己就會成為你的競爭對手。這就是硅谷每天都在上演的故事。聰明的管理者已意識到：只有重新思考此類員工在企業里施展才華的方式，在鼓勵創業思維的同時，才有可能延長這類員工的在職時間。另外，許多公司也已經開始明白，它們還可以從離職員工身上獲益。
新的契約模式，是在預見到雇傭關系變幻無常的基礎上，尋求建立信任、投資關系的方法，但與此前牢固的忠誠紐帶不同的是，此時雙方都在尋求“聯盟”中的共同利益。新型契約的首要原則是互惠：雙方都要理解并認識到他們的關系已經進入了自愿、互惠的階段。
作為聯盟，雇主和雇員都試圖為對方增加價值。雇主說：“如果你為我創造價值，我也將提升你的價值。”員工說：“如果你幫助我成長，我也將幫助公司成長。”員工致力于提升企業適應新環境的能力，企業致力于提升員工的就業能力。貝恩公司的前任CEO湯姆·蒂爾尼(Tom Tierney)曾這樣告訴新雇員與顧問：“我們將會令你在人才市場上更加搶手。”
這種互惠的契約或許缺乏人情味，但它依然建立在互信的基礎上。由于雙方都在尋求聯盟而非短暫的金錢交易，所以，即使認識到這種關系最終會終結，但新型契約依然能使雙方建立更牢固的關系。它允許雙方承擔更多風險，投入更多時間與資源在全球范圍內尋求效益的最大化，而非簡單尋求一時一地的輝煌。
Netflix的雇傭契約就體現了這種新型契約關系。該公司CEO雷德·黑廷斯(Reed Hastings)曾在一次關于公司文化的著名演講中說道：“我們是一個團隊，不是一個大家庭。”他這樣告誡管理者：“設想一下，如果員工告訴我，他們想要在兩個月后離職，轉到一家與我們類似的企業做類似的工作，其中有哪些人是我想要努力挽留的?如果我不想挽留，那他應該得到豐厚的離職補償，然后我們可以空出職位來招聘天才。”新契約關系與人情無關，它基于這樣一種理念：企業的本質是企業的人才，表現低劣者將被裁員，而吸引人才的方式就是提供誘人的機會。
我們已經發現了三個簡單而又直接的方式，組織可以采用這樣三種方式使新的契約關系變得切實可行：(1)在權責清晰的“盟約”的理念下招聘員工;(2) 鼓勵甚至資助員工在公司以外建立人脈;(3)創建活躍的人際網絡，它能在整個職業生涯中促進雇主與前任員工的關系。下面我們將對以上方式逐一詳述。
簽訂“盟約”
倘若你仍認為所有的員工都將畢生忠于企業，那么你需要三思了�；蜻t或早，大多數員工將會面對新的機遇。認識到這一事實，企業便可以著手建立漸進式聯盟。雷德創立LinkdIn時，他將最早的雇員契約設置為四年的“盟約”，第二年結束時會進行一次討論。如果某員工在四年間做出成效，企業也會幫助他的事業上升。理想狀況下，這種互惠關系會激發出下一段聯盟，但也可能意味著職位的轉換。
盟約發揮了作用：企業得到了奮力為公司創造現實價值的勤奮員工，該員工在一段或幾段盟約后離開，但他們會變為公司重要的宣傳者和外部資源。該員工也許并沒有獲得終身職位，但卻在就業能力上邁出了意義重大的一步。
為何應定為兩到四年?因為這樣的時間段似乎對更多人都有吸引力。在軟件公司，這一時間段契合典型的產品開發周期，足以令員工深入了解一個大項目;諸如寶潔這樣的消費品公司讓它們的品牌經理進行輪值，每人在特定職位上任職兩到四年;投資銀行與管理咨詢公司的分析項目一般也是兩到四年。此外，這一周期在商業世界以外也同樣適用——比如美國總統選舉與奧林匹克運動會。
執行得當的“盟約”可以同時推動人才招聘和人才保留機制的完善。關鍵在于，它賦予雇主和雇員一個共同努力的清晰目標。雙方在這段關系的目標、預期從對方那里獲得的益處，以及規劃明確的結束時間上預先達成了一致。
大多數人才流失的原因都在于人才保留項目的目標模糊，時間框架也不明確。通常這些項目的目標就是留住“好”員工，但時間框架不限定。二者的模糊毀掉了信任：企業要求員工許下承諾，但卻不對員工做出承諾。盟約則與之相反，作為一種為個人定制的就業計劃，賦予有價值的員工明確且具有強制性的理由來結束該任期，并建立起清晰的時間框架來探討這段關系的未來。
沃頓商學院曾對學生入學前的工作滿意度進行調研，他們發現：結束了“定期工作”(比如兩年的分析項目)之后入校的學生，對自身工作經歷的評價比其他同學更高。定期工作恰恰類似于聯盟。個性化的聯盟很可能會帶來更好的感受。
馬特·科勒(Matt Cohler)是一名管理顧問，雖然沒什么創業經驗，卻夢想成為風險投資家。他于2003年加入LinkedIn，在雷德手下工作。兩人商定了一個為期兩年的“盟約”。兩年之期將至時，他和雷德都同意延長期限，因為二人都發現了馬特的潛力。六個月之后，馬特遇到了一個機會：加入Facebook，成為最早的五名員工之一。雖然雷德并不想失去馬特，但他依然建議馬特接受該職位，因為那會使他的創業經驗更加豐富，有助于他向自己的目標邁進。在Facebook工作三年之后，馬特最終成為了杰出的風險投資公司Benchmark里最年輕的無限責任合伙人。
實施手則：設計個性化的、雙贏的“盟約”。
與重要員工一起為他們的盟約建立明確的事項，在目標確定和愿景清晰的情況下，商議固定但具有時間期限的共同承諾。捫心自問，在這個聯盟中，雙方該如何互惠發展?
一份盟約應當盡可能地為員工提供創業機會。這可能會涉及構建、發布新產品、商業流程再造，或是引入組織創新。
這項工作無法由集團人力資源部門執行。原因在于你是在制定一項盟約，而不是起草一份合同。筆者并不建議你們商議出一個能應對所有細節問題的萬全之策，要知道刻板的方式與創業思維背道而馳。你在建立一個基于員工實際工作之上的信任關系，因此這樣的談話必須由直屬上級來主導。
打破企業邊界
亨利·福特曾抱怨道：“為什么每次我尋求幫助時，幫我的人總要給我灌輸思想?”不過，如今思想的確可以放大幫助的價值。不僅如此，將公司內部與外部的思想融合時，思想會變得更加有力。
無論你聚攏了多少聰明的員工，在公司之外總是會有一些人比他們更聰明。這適用于所有組織，無論是孤軍奮戰的創業者，還是谷歌這樣的世界級大企業。