引導語：企業戰略性的人才培養可能有N種路徑，雖然企業大學模式看上去很美，可許多拿來即用的企業卻并未因此而緩解“提升人才素質，改變人才結構”的業務之急。只有“緊緊圍繞員工職業生涯發展與能力要求”的定位，才能破解企業大學培養困境，獲得“你要一，我給二”的效應。
卓越的企業不僅重視對關鍵人才的大力培養與發展，也建立了行之有效的人才培養機制，為企業持續發展源源不斷地供應優秀人才。然而，人才培養對于諸多企業的經營者和培訓管理者卻是個十分頭痛的話題，提起來無不肯定和重視，但動起來卻常常像是“拳頭打在棉花”上，綿軟無力。人才培養工作涉及面廣、成效周期長、培訓實施專業性強，需要從戰略高度予以統合籌規劃。企業大學正是這樣一種應時而生的戰略性工具，它通過實施能培養個體或組織的學習、知識和智慧的活動來輔助企業完成關鍵人才培養的使命。
從“外來和尚”到領導者授課
“外來和尚念不好經”已經成為企業培訓的痛疾：引入大量的外部講師授課后，企業越來越感覺到此舉是“隔靴搔癢”，這些培訓無法觸及本企業業務實際；經理層和骨干員工聽了太多“可樂大戰”這樣的經典案例、熟稔了“藍海戰略”等一個又一個管理流行語，可是企業內部知識和經驗卻絲毫沒有得到沉淀。
在諸如寶潔、豐田世界級企業，內部講師占到企業培訓講師資源的50%以上。現在越來越多的中國企業也開始意識到，企業內部知識和經驗傳遞的重任必須由企業“內部講師”甚至領導者來承擔，只要這樣才能將企業獨特的價值沉淀下來，并傳播出去。企業大學關鍵任務之一即構建內部培訓師隊伍，其重要程度已經超越了培訓本身，成為企業戰略落地的重要一步。
內部講師隊伍建設普遍的挑戰是工教矛盾，講師缺乏激勵，沒有時間或無意愿參與內部授課。企業大學的核心作用是促動內部分享與授課文化的形成，這其中領導者的行為至關重要。優秀企業的一把手對培養人才親力親為，每年1/3的時間分配在人才發展上，親自授課時間甚至達到30天。企業大學能夠依據領導者戰略思想，開發匹配的課程，設計傳授活動，提供學習環境，最大限度地幫助管理層履行開發員工的職責。
從關注個人到團隊學習
企業的成功并非依靠若干高技能的“明星”員工，而是需要一支配合默契的優秀“球隊”。傳統培訓能夠通過精心設計的教學活動提升“球星”員工個體的技能，然而在幫助打造高水平的“球隊”方面卻鮮有思考與作為。
企業組織能力的提升是在發展員工個體的基礎上，通過相關運營規則的掌握和運用，通過共同目標與價值觀的灌輸，讓團隊整體表現出默契與一致，像“一個人”一樣思考和行動。從員工個人能力提升，到熟練規則的協作能力提升，再到一致認同的共同理念修煉達成，組織能力實現了逐層的階梯式發展。因此企業大學在關注員工能力培養的同時，更為關注組織的團隊學習，注重在團隊間培養默契和一致。
從關注個體到團隊學習，企業大學的培養理念發生重大轉變，直面培訓涉及面廣、培訓效果難以衡量的癥結。通過團隊學習，邀請所有成員共同參與并給出承諾，確保獨立培養的個體在工作后不被“打回原形”。
從單一培訓到多樣發展
培訓“721定律”為大家所熟知，即員工的培養與成長70%依靠崗位實踐與鍛煉，20%依靠崗位輔導與反饋，僅有10%依賴面授課堂。因此，企業大學在培養關鍵人才方面更加強調培養方式的多樣化，絕不僅僅是培訓，更多提供發展手段的支撐。
諸多優秀企業通過測評反饋、課題面授、在線學習、輪崗鍛煉和教練輔導等多樣化方式科學培養與發展人才。例如GE的BMC項目通常為期4周，除了第一周在GE克勞頓學院外，剩下3周學員會分成不同小組針對同一個主題，在全球不同國家進行調研訪談。如針對如何通過社會網絡提升GE業務的議題，匯集了全球不同國家的觀點，最后形成多樣化的解決方案。
作為一種戰略性的人才培養功能，企業大學在課程設置、師資建設、培訓對象以及培養方式等方面均有全新的突破和實踐，幫助企業更為系統、高效和科學地培養關鍵人才隊伍，為企業長遠發展構筑獨一無二的軟實力。
本文編輯：應屆畢業生人力資源網