引導語：現在中國強調人才強國戰略，雖然人才強國戰略重要，但是現代領導在人才發展戰略中的地位和作用也是成功的關鍵。
2016現代領導在人才發展戰略中的地位和作用分析
2000年3月6日，原康柏中國區總裁陳封錦因個人原因辭去在康柏公司的職務;
2002年12月11日，原時代華納總裁史蒂夫.海亞離開時代華納擔任可口可樂公司總裁兼首席運營官;
2003年8月15日，摩托羅拉中國總裁陳永正主動辭職，出任微軟大中華區首席執行官;
2004年2月4日，中國內地最大的網絡(/hr/)游戲運營商——盛大網絡正式向外界宣布：經公司董事會批準，聘請原微軟(中國)有限公司總裁唐駿出任盛大網絡總裁;
2005年7月，曾以創建微軟亞洲研究院、網羅中國頂尖學者而深具影響力的原微軟全球副總裁李開復博士轉投Google出任全球副總裁及中國區總裁;
……
一段時期以來，“總裁跳槽”仿佛逐漸成為一股新興的潮流，波及了全球眾多的跨國公司及其所涉及的行業，更令廣大職場人士大感驚訝。在現代市場經濟條件下的職場中，跳槽現象司空見慣，不足為奇，它有利于人才資源的優化配置，促進許多人才市場價值的實現。然而，頻繁發生的“總裁跳槽”現象卻讓人感到不解和驚奇。究竟是什么地方出了問題，是某些公司內部的問題，還是人才市場內在的動力機制使然?
同行競爭釜底抽薪?
縱觀跳槽的總裁及其所在公司與行業，我們發現，發生總裁跳槽現象的多為同行業之間的人才流動。許多富于攻擊性的公司，為了擊敗其競爭對手，取得市場優勢地位，往往采取挖墻腳的方式，直接從競爭對手手中奪取有功之臣，以達到削弱對手，壯大自己的目的。原微軟全球副總裁李開復博士轉投Google就體現了Google的這種競爭戰略。知名互聯網評論家呂偉鋼認為，從Google請李開復加盟這件事，可以看出Google對中國市場的巨大野心暴露無遺。事件本身對Google在中國市場的長遠計劃、策略，對整個市場的巨大影響不可小覷。Google在作邀請李開復加盟的決定之前，一定已經做好了兩種心理準備：一種是Google的法律顧問已做好對策，微軟不一定能告贏;另一種就是Google愿意承擔法律后果，做好了賠償微軟的準備，因為Google認定李開復加盟的意義，遠遠大于賠償微軟的經濟損失。
李開復，生于臺灣的美籍華人，曾獲卡內基梅隆大學計算機學博士學位，于1998年7月加盟微軟，曾任微軟亞洲研究院首任院長，后出任微軟全球副總裁。他在語音識別、人工智能等領域享有很高聲譽。因開創性地運用統計學原理開發出世界上第一個“非特定人連續語音識別系統”，確立了他在信息技術研究領域的地位。曾是蘋果公司舉足輕重的技術專家，后任微軟全球副總裁。
可見，Google正是看準了李開復的專業特長和在微軟任職的經歷才不顧一切將其網羅。
而微軟準備進入搜索領域才是這一事件背后真正的根源。盡管微軟發言人拒絕對“成立互聯網搜索技術中心是否針對Google日漸逼近的競爭”作出任何解釋，但在微軟亞洲研究院正式宣布該消息后，大部分業內分析師認為此舉代表著微軟在互聯網領域內的又一重大舉措。微軟發言人透露，微軟互聯網搜索技術中心計劃在未來兩年內大規模招聘百人以上。近期的招聘目標已鎖定2006年國內外高校畢業的優秀研究生和本科生。這樣的目標與李開復領銜的Google研究院幾乎完全一致。微軟亞洲研究院院長沈向洋博士說：“互聯網搜索技術中心的成立旨在使微軟亞洲研究院的創新成果更快地向MSN搜索產品轉移。”
“我們甚至可以認為微軟互聯網搜索技術中心的成立就是直接針對Google的。”JP摩根的互聯網分析師Dick說，“Google和微軟在人才和技術方面的爭奪將直接升級。”
而同樣從微軟跳出的原微軟中國總裁唐駿跳槽跳槽上海盛大網絡，更顯示了盛大要建立起不可動搖的網絡游戲帝國的王者地位。唐駿，1994年加入微軟，從技術做起，2002年4月成為微軟中國總裁，2004年2月離開微軟，加盟盛大網絡任總裁。2004年2月4日，盛大網絡正式向外界宣布：經公司董事會批準，聘請原微軟(中國)有限公司總裁唐駿出任盛大網絡總裁，據稱年薪高達數百萬。盛大網絡現任董事長兼首席執行官(CEO)、位居“福布斯中國富豪榜”第六位的陳天橋稱：“唐駿是當今中國IT界的優秀職業經理人，他的加入一定會把國際跨國公司的管理理念、管理模式帶進盛大，更加完善企業的管理團隊，使公司在理念、管理、產品研發服務和運營上處在領先地位。”他還表示，相信唐駿加盟盛大網絡以后，企業將帶領中國互動娛樂傳媒走進新時代。
唐駿自二00三年三月至今，任微軟(中國)有限公司總裁。他是微軟公司唯一一位三次被授予公司最高獎項——比爾·蓋茨總裁杰出獎和杰出管理獎的員工。
盛大網絡則是中國互動娛樂產業的領軍企業，在網絡游戲領域已取得了全球矚目的成就，其自主研發、代理運營產品的累計注冊用戶目前已超過一億七千萬人次，最多同時在線人數超過一百三十五萬人，被美國CNN譽為“中國網絡游戲之王”。
李開復和唐駿的跳槽表明，Google和盛大網絡在市場競爭中，采取先發制人，釜底抽薪的戰略，將同行競爭對手或者潛在威脅者的將領攬入自己手中。而當今的商界，尤其是跨國公司中，這種例子比比皆是。
“跳槽總裁”：重利益還是尋求發展空間?
不難發現，對于跳槽的總裁們，新東家都為其開出了不菲的薪水及其他優厚待遇。曾任摩托羅拉總裁兼首席運營官的扎菲羅夫斯基，2005年剛從摩托羅拉公司辭職，跳槽至電信設備商加拿大北電網絡擔任首席執行官、總裁，而北電網絡為扎菲羅夫斯基開出的基本年薪是120萬美元。而盛大網絡聘請唐駿的年薪高達數百萬。李開復雖然不愿公開透露Google為自己開出的薪水，但憑李開復從2000年8月第二次加入微軟至離職之前的收入總額超過300萬美元及2004年的年收入更超過100萬美元的事實，我們可以肯定其在Google的收入絕對不低。
本來，作為能為新東家帶來巨大效益的優秀人才，他們獲得巨額薪水也無可厚非，但是，他們之所以選擇跳槽，難道僅僅是為了追求更高的收入嗎?
李開復表示，自己的目標是讓每一位用戶都接觸并使用上最先進的技術，同時也想為中國的發展和創新貢獻自己的一份力量。加盟Google使他有機會實現上述兩個目標。
[知識拓展]
項目管理時代的人才戰略
項目管理并不是全新的管理領域，自古以來就是人們集合起來完成工作的一種重要方式，我國的萬里長城、埃及的金字塔即為人力物力時間上消耗巨大的龐大項目的典型例子，而建筑業一直以來就是以項目形式開展業務的行業。然而在當今的時代，項目管理對于商業運作來說越來越重要，這是與整個人類社會經濟系統的發展趨勢分不開的。
從英國工業革命開始的傳統工業經濟時代，滿足大量人群的大規模要求是第一位的，因此，傳統工業經濟的特色是以流水線為代表的大規模制造，首要目標是多快好省地生產出滿足人們基本需要的產品。典型的例子有我國20世紀80年代及以前所建造的大同小異的火柴盒似的房屋，以及全國人民差異不大的服裝樣式。
然而隨著經濟發展和人民生活水平的提高，人們對產品和服務的需求越來越個性化，技術創新的速度不斷加快，產品生命周期不斷縮短，這使得小規模的定制生產、新產品的加速涌現成為經濟生活中的主流，就像我國近些年來各類房屋的式樣逐漸多樣化、人們的服裝變得更為多姿多彩一般。
在這種歷史趨勢下，越來越多的商業業務就不得不以一次性、非常規的項目形式出現。項目管理也由此變得更為重要，在某些情況下甚至成為決定企業成敗的關鍵，尤其是將項目作為業務常態的建筑業、IT業等行業。因此有人說，21世紀是項目管理的世紀，將掃蕩傳統的職能管理，而在企業的叢林中，更多地奔跑著的將是項目經理這類新生的種族，他們也許會像哺乳動物一般壓縮恐龍為代表的爬行類動物(中層職能管理人員)的生存空間。
在這樣的項目管理時代，培養適合管理項目的人才是重中之重，而項目管理的核心人物是項目經理。與傳統的自董事長或總裁逐級管理到普通工人的層級命令體制不同，項目管理需要的是一個個項目團隊，為特定的項目目標而努力，領導項目團隊的項目經理則是其中的靈魂人物，他需要如同圖1中的蜘蛛一樣，在人際關系的網絡中充分利用各方面資源高效率地完成項目。
綜合各類研究文獻，關于對項目經理的要求，我們可以發現：在理論上，他似乎應該是一個超人般的人物，需要具有各方面的才能，具體而言：
(1)技術上：他應是有關領域資深的專家。
(2)人際關系上：他應是一個面面俱到、八面玲瓏的人物。
* 高層能干的下屬;
* 客戶信賴的對象;
* 職能部門不討厭的伙伴;
* 創建和諧團隊的上司。
(3)管理技能上：他應是通曉企業管理一切領域的全才。
* 好的專業人員：完成項目重任(常常需要創造性的工作);
* 好的銷售人員：了解客戶需求，說服接受項目成果;
* 好的財務管理：控制項目的成本;
* 好的……
如此沉重的負擔壓上項目經理的肩膀，需要他具有全面的才能，我們可以將項目經理的素質要求用我國傳統的太極圖來加以形象地表現(圖2)。
對項目經理的素質要求可以分為兩個方面、三種技能。兩個方面分別是技術面和社會面，技術面包括兩種技能：技術技能和管理技能。技術技能是指有關行業有關領域內的技術才能，如建筑中的工程技術，IT業中的編程技術。管理技能則是指項目管理所需要的各種管理知識和技術，典型的如項目管理中經典的計劃評審/關鍵路線(PERT/CPM)技術，以及綜合項目管理各類技術的項目管理軟件。技術面是項目管理中硬的一面(太極中陽的一面)。
項目管理的社會面需要項目經理具有良好的社會技能，典型的是在我國經濟生活中占據重要地位的“關系學”。在項目團隊建設、客戶關系、各方面溝通交流中更需要項目經理具有豐富的社會經驗和高的“情商”，才能創造項目良好的環境和組建士氣高昂的團隊。這是項目管理中軟的一面(太極中陰的一面)。
從實踐上來看，往往存在這兩方面并不均衡的情況。項目經理可分為兩類，一類是技術派，認為自己有長期的技術工作經驗，并了解項目管理的有關知識，依靠技術就可以按部就班、規范地完成項目希望達成的目標，這類人面對項目失敗時常常會滿腹不解：為什么我有著高超的技術、周詳的計劃卻仍然失敗?另一類是經驗派，依靠豐富的經驗和良好的人際關系(有時再加上出眾的酒量)來完成項目，輕視計劃和項目管理技術的作用，他們常常能完成項目，卻往往回答不了這樣的問題：利用這種方式完成項目是最經濟的嗎?是否存在效率和效益改進的可能性。
優秀的項目經理應該是這兩方面的良好契合，就如同太極中陰陽兩面融合為一體。然而這并不僅僅是項目經理自身修養的目標，企業應該提供良好的環境和條件，以培育出好的項目經理，并讓他們能夠更全面地發揮所長。
項目管理人才選拔和管理的現狀
項目經理在項目管理中占據著核心的重要位置，那么現實中企業是如何培養和選拔項目管理人才的呢?就目前來看，我國大多數企業對于這一問題并沒有提供清晰的答案，更多地處于一種經驗式的管理，缺少有效的選拔、培養和管理的體制。
一般來說，項目經理往往產生于資深的專業人才，當一個技術人員有了長期的工作經驗，在企業內建立了較好的人脈關系，一般會開始轉向管理事務。這是項目經理很自然的一種成長路徑，如果不懂相關技術或者對企業內部管理流程不熟悉，很難設想能管理好項目。
這樣產生的項目管理人員現實中具有他的優點和長處：首先，精通技術，能夠識別和解決項目中的重大技術問題;其次，具有較豐富的參與項目經驗，在成為項目經理之前往往已經參與了多項項目的工作;最后，在企業中具有較好的人際關系，如果不善于和上司及同事相處，恐怕很難被提拔為項目經理。
同時他們身上也存在弱點：常常缺少對財務、人事、管理方面的系統知識，管理項目需要和相關職能部門交流時往往會遇到困難;經驗式管理，進行項目管理的方式很大程度上受到個人經歷、偏好和與上司關系的影響，缺少規范性。
這些弱點來自于企業項目人才管理制度上的缺陷，具體表現為：
* 人才選拔的隨意性強：受到長官意志的強烈影響(“說你行你就行”式的指派);
* 缺少規范的培養制度：廣種薄收，自然生長，項目管理人才需要自行積累成為成功項目經理所需要的知識和經驗;
* 企業薪酬、晉升系統往往和項目管理不完全適應，造成項目管理人員的不滿;
* 項目炎癥：多項目環境中項目人員和職能部門之間、不同項目的人員之間往往會產生沖突和矛盾，形成企業內部的鴻溝。
項目管理人才戰略
為了適應項目管理時代的需要，企業有必要建立和切實執行一整套規范的項目管理人才戰略，只有這樣才能培養出優秀的項目管理人才，建立縱深的人才梯隊，讓人才充分發揮自己的才能。這樣的戰略應該包括以下三個方面。
(1)創建適應項目管理的組織結構和企業文化。
項目管理人才戰略不可能脫離項目管理制度而獨立存在，而是項目管理制度的一個有機組成部分。對此，在20世紀80年代，為了更好地管理項目，企業組織形式產生了所謂的矩陣結構。
矩陣結構是指在常規的縱向職能層級結構之外加載一種橫向的項目管理結構，由此形成縱橫兩條控制線(如同數學上的矩陣)，縱向上企業的領導人通過職能部門層層下達指令，橫向上由項目經理對項目團隊發布指令，每個員工可以同時參與職能部門的工作和項目團隊的工作。在現實中，即便沒有明確地采用矩陣結構這一概念，但以項目業務為主的公司(無論大小)很可能存在這種雙重的控制路線，員工的職位在職能部門之中，但工作則是在各個項目間漂移。