夜讀三國，孔明揮淚斬馬謖，皆曰：馬謖剛愎自用、紙上談兵;諸葛孔明執法如山、大義滅親。掩卷長嘆，此實乃人崗不匹配之悲劇也。
所謂人崗匹配，就是遵循人適其事、事得其人的原則，根據不同人員個體間的能力素質差異以及崗位的不同要求，將人安排在最合適的崗位上，保持個體能力素質與工作崗位要求的同構性，從而提高人員的工作效率，有效完成組織目標。由此可見，人崗匹配在企業管理中具有十分重要的意義。
實現人崗匹配的障礙
我們先來看看諸葛亮任用馬謖的整個過程。馬謖“兄弟五人，并有才名”，隨劉備入川，但劉備臨死之時對諸葛亮說：“馬謖言過其實，不可大用，君其察之!”。后來馬謖在諸葛亮平定南中的過程中，定下攻心之計，與諸葛亮的戰略思想相一致，于是諸葛亮就讓他擔任了參軍，在七擒孟獲的過程中，馬謖又屢屢出謀劃策，并常與諸葛亮不謀而合。在諸葛亮擔憂北魏的威脅時，馬謖又獻策使北魏罷免了大將司馬懿，去除了蜀國的最大威脅，所以在諸葛亮北征時，他被提拔為安遠將軍，街亭一戰，他自告奮勇為先鋒去守街亭，終于犯下大錯，導致蜀軍大敗。
通過分析，我們可以發現要實現人崗匹配，主要存在三點障礙：
1、在人員招聘方面，不能明確崗位要求，從而實現職得其人。我們可以看出馬謖是年少成名，素有才氣，因而得以輔佐劉備，并隨劉備入川。所以當初在選拔上，馬謖也不是隨隨便便就被招聘的，按照我們現在很多企業在招聘時的做法，也要根據應聘者的學歷(名氣)和知識(才學)等多方面的因素考慮。但是，很多企業在招聘和選拔的過程中，也僅僅停留在表面的學歷和知識、技能等因素上，而不能真正發現崗位對任職者的要求。這會造成兩方面的弊�。阂皇窃斐扇瞬诺睦速M，二是招聘到人以后又發現這個人不適合這個崗位。
2、在人員的任用方面，不能充分認識員工的能力，從而實現人得其職，就像著名的“彼得原理”所描述的那樣：每個員工最終都會晉升到不勝任的職位上。在馬謖的任用中也是這樣，諸葛亮對其的任用也十分謹慎，在平定南中時，把他留在身邊，處處觀察，發現他并非浪得虛名，很有計謀，而且常常與諸葛亮想的不謀而合。因此，在守街亭時才大膽啟用馬謖，最后卻發現這個職位對他很危險，他并不能勝任這個崗位。這是一個典型的對人的能力是否完全勝任崗位不能清醒認識的例子。
3、在人員的職業發展方面，不能意識到人崗匹配具有動態性的特點。員工的能力會隨著工作經驗的積累、知識水平的提高而發生變化，員工自身就會產生職業發展的需要，這就要求企業在為其職業發展規劃方面提供相應的、適合其特點的培訓，并不斷強化其在特定領域的才能，使其始終保持對新崗位的積極性和勝任性。馬謖在失街亭前的表現可以說是非常勝任，因此他在街亭一戰中自告奮勇擔任新的崗位，但是諸葛亮沒能意識到其發展的要求和能力之間的差距，也沒有進行必要的、針對性的培訓，便讓其上崗，最終釀成大錯。通過相應的培訓使員工仍能勝任新崗位的要求，這是人崗匹配動態管理的核心，也是盡量避免“彼得原理”的重要途徑。
如何實現人崗匹配
通過以上分析可以看出，企業要實現人崗匹配的目標，必須把握選人、用人、育人等人力資源的各個環節，而勝任能力體系是貫穿于各環節實現人崗匹配的核心。
所謂勝任能力，是指根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人能力特征結構，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征的綜合表現。所以，人崗匹配簡單來說就是，崗位要求的勝任能力與員工的能力素質完全匹配，這里的能力素質不僅指員工的知識結構、技能，還包括價值觀、自我認知、個性、動機等，這些因素不像知識、技能那么容易考察，他們就像“冰山”深藏在水面下的部分，在諸葛亮對馬謖的任用過程中，正是因為沒有充分認識到隱藏的這些素質和能力與崗位是否匹配，從而導致了最后的失敗�？梢�，這些隱藏著的素質和能力更能影響一個組織的績效。
因此，企業的勝任能力體系主要包括兩個方面：一是建立崗位的勝任素質模型;二是建立員工的能力素質評測體系。
1、建立各個崗位的勝任素質模型，其步驟如下：首先要進行職位分析。其次，根據各崗位的職責與素質的要求，將所有崗位歸為幾個不同的序列;最后在初步的勝任力模型基礎上，通過問卷調查、訪談、專家小組評議等各種方法的運用，對各崗位勝任素質數據進行收集和分析，確定勝任素質模型的整體架構、各個序列的勝任素質、形成評估要素并制訂評估框架和方法，從而建立起完整的崗位勝任素質模型。
2、建立員工的能力素質評測體系。勝任素質模型建立以后，還需要測評員工的素質能力水平，這樣才能知道員工到底勝任什么樣的崗位�，F代素質測評的工具與方法很多，企業應該結合自身的實際情況，選擇合適的人才測評手段，來了解、分析員工的個性特質。通過勝任能力體系的構建，實現個人的勝任能力和組織的要求、崗位的要求相一致，即真正的人崗匹配。這樣，一方面在招聘新員工時，能夠選擇真正適合企業的員工;另一方面，在日常管理中，將員工放到真正適合的崗位，并根據員工的特點，協助調整激勵和晉升策略，完善員工的培訓和發展機制，其最終目的是為了提高企業的績效。
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