一個企業從小到大，將經歷無數次與人才的分分合合。每一次選擇與分離，離不開兩個簡單的判斷：其一是選擇之后能不能勝任崗位;其二是選擇之后能不能取得價值觀上的認同，是否具備可挖掘的潛力。因此，基于戰略和文化的人力資源管理要求我們的人力資源部門要具備企業家思維，要做“明眼人”;同時，除了要承擔人才不能勝任崗位的風險之外，還必須承擔文化上無法取得一致的風險。如何做到這一點呢?第一，要把握“合適的，但不是最好的”這樣的分寸;第二，可借鑒“和、賢、能、仁”四個維度進行識別;第三，要轉變傳統的選才思維，將企業核心價值觀融會貫通于招聘活動中。
合適的，但不是最好的
招聘不是終點而是起點。選才只是企業以強勢文化廣匯天下良才的開始，人才能否融入企業文化，能否與企業實現共贏，仍需要經歷企業與人才之間價值觀碰撞以及合作磨合的過程。
因此，人力資源管理者在選才環節中不能為了招聘而招聘，而是要充分認知企業文化在人力資源固化中選擇價值的重要性。選才的標準就是：合適的，才是最好的。
“合適的”指的是人力資源管理者必須在選才進程中設置圍繞企業哲學以及核心價值觀的文化識別維度，運用這樣的指導思想和輔助工具判斷人才的價值觀與文化的適應性。留下一個與企業價值觀存在明顯沖突的員工，給企業帶來的危害遠遠大于讓他離開。
“但不是最好的”指的是人力資源管理者在合適的基礎上要給崗位勝任度留有一定的空間，挑選既能較大程度滿足崗位能力需求，又能具備一定的提升空間和培養潛力的人才，使其“永遠有差距，就永遠有追求”。人力資源管理者要善于通過把握這樣的原則來控制人員穩定、減少新員工流失率。
和、賢、能、仁的選才之道
和、賢、能、仁四個字可以較為全面地體現基于戰略和文化的人才哲學。
“和”指的是核心價值觀的融合。一個擁有強勢企業文化的企業，對于人才的態度，必須“海納百川，以我為主”。也就是你來了，就必須按照我的核心價值觀行為，有沖突的地方員工要改變自己。另外一個層面的意思是可以“和而不同”，在價值觀上，除了核心價值觀之外，可以求大同(核心價值觀)存小異(其它價值觀)。
其實，很多人力資源部門在實操中已經注意到了這個問題，只不過企業文化的問題尚存于潛意識，沒有明確將其作為一種判斷的維度罷了。而在跨國公司招聘流程中，文化識別是極為關鍵的一環，因此，中國企業應當逐步完善自身的基于戰略和文化的選才之道過程中，增強核心價值觀制度化、核心價值觀分解在甄選環節的應用。我們在給幫助企業導入基于戰略和文化的人力資源管理項目時，已經初步實現了通過素質模型工具，將企業核心價值觀分解化成員工核心能力要求，并固化為面試第二輪復試的主要評價形式。雖然尚稱不上十分之完善，但這一步是企業文化建設必然要走的一步，是真正體現企業文化執行力的關鍵，相信在企業人員的支持下，我們能取得更大的進步。
“賢”指的是以德率才。正直誠實、存善之心等等優良品德決定人才的聰明才智能否用上正道，體現造福社會的基本商業倫理。同時這里也強調忠誠度的考驗，任何一個企業都是這樣——以“人”為本，是以忠誠于企業的良才為本，是以遵守核心價值觀、遵循倫理道德的人為本。
“能”指的是強調以戰略為導向、業績為重的能力主義。我們的企業在激烈的市場競爭中，更多的仍然看重人才的能力能否在短期內為企業發展起到作用�？战当埠茫渌馄钢懈邔右埠�，急需的技術研發人才也好，他們的引進都或多或少引起內部現有員工的不平衡以及文化沖突。但問題的關鍵在于人才風險是否可控，以及文化是否強勢。這也是我們堅持基于戰略與文化的人力資源管理觀點的基本理由所在，沒有文化導向與能力導向的價值觀平衡，盲目推崇能力至上、業績至上并不利于企業核心能力和競爭優勢的形成。
“仁”指的是寬容錯誤、減少疑心、放開胸懷、鼓勵創新。一個開放的企業文化應當以“你有多大能耐，就能給你多大平臺”的態度和實際行動對待即將選拔以及已經選拔進來的人才。過度的敏感、猜疑以及控制將直接影響試用期間雙方的第二次選擇的成功率。這樣的“仁”還體現在用人不疑的同時，疑人敢用。再繁雜精細的招聘甄選環節也無法完全去除企業對于新進員工勝任力的懷疑，但不夠大度，不給予人才發揮的空間，更無法真正開發人才潛能。
企業文化指導下選才思維的轉變
從戰術到戰略的轉變
要把招聘工作從以往的戰術層面提升到戰略層面。這意味著，需要支持企業總體戰略的實現，需要與公司的長期人力資源規劃配套，例如，通過內部招聘系統來培養接班人、增強公司凝聚力，發現企業新一代的經理人員。招聘是人力資源的“源頭活水”，是取天下之人才資源為所用第一關。
從被動到主動的轉變
要將招聘的思維從被動地依據工作崗位缺口等待應聘者，向積極主動地通過各種渠道途徑進行對人才的主動爭奪。在日益激烈的企業競爭環境中，優秀人才傾向于向優秀企業集中，而優秀企業依靠優秀的企業文化吸引優秀人才。在企業與人才的雙向選擇中，高明的企業總是以平等、尊重、合作的態度來取得人才的加盟。
從應急到儲備的轉變
面對戰略規劃階段性目標形成的態勢，人力資源輸出存在嚴重的問題，如果不能抓緊儲備、培訓、鍛煉、培養人才，將隨時面臨捉襟見肘的困境。人力資源管理者必須有站得高望得遠的眼界，清楚地認識和解決“先有人才后有業務還是先有業務后有人才”的人力資源悖論，不能再停留在出現缺口再來應急的低層次人才運作上，要高度重視內部復合型人才、重點培訓人才的內部選拔，也要重視從外部提前引進戰略性人才、管理型人才進行儲備。
從外聘到內聘的轉變
自創業至今，通過外聘部分管理型、技術型中高層干部使企業在短時間內取得較大的發展。但與大多數中國企業一樣，都面臨著中層基層干部人力資源狀況極需大力提升的局面。這不能單純把問題歸結到人力資源素質上，我們要真正解決外聘員工的優秀經驗是否得到傳播和內部人力資源開發是否充分兩個問題。因此不能過分依賴外聘人才，而是既要發揮外聘人才的積極作用，又要拓展內聘渠道。沒有職業生涯規劃的完善，沒有內聘機制的系統化、制度化，內部人才更加缺乏提升的平臺，那將使內部人才的發展陷入惡性循環。但內部人才提升機制的完善必須依靠年輕有潛力的新員工栽培和培訓開發戰略的持續進行。
從唯經驗型人才到吸收應屆畢業生的轉變
經驗型人才可以解決企業的燃眉之急，但由于其年齡、經驗、閱歷等原因可能更多地形成了思維定勢和固執的價值觀念，難以改弦更張，進行塑造;而應屆畢業的大學生往往年輕氣盛，思維活躍敏捷，又受過多年正規系統的教育，掌握了較深的專業知識，對公司的未來具有重要意義。并且“應屆畢業生就像一張潔白的紙，更容易涂上美麗的色彩”，其可塑性使他們能夠成為企業文化的傳承者、推動者、創新者。
從規劃性招聘到天天招聘的轉變
面對市場競爭的壓力，以及十年愿景的挑戰，必須使內部人力資源處于持續激活的狀態，以保持最可寶貴的人力資源永遠充滿活力，毫不懈怠，因此，內部人力資源的市場化意識必須強化。要從階段性招聘、零碎招聘的狀態上轉變思維，樹立“我們永遠在雇人!”的觀念，建立確保天天都在招聘的內部募集制度，使能者上，庸者下。
從HR部門的事情到公司層面的事情的轉變
招聘體系必須確立以人力資源部為主要組織協調者以部門經理、高層領導為主體的模式，以此規范人力資源流程，并提升中高層領導的人力資源管理能力。
從強調忠誠度到與協作式人才合作的轉變
整合天下人才資源為所用的態度就意味著企業與人才之間的合作形式更廣泛的拓展，這也是戰略發展的現實需要。這在哲學中體現為德與才的矛盾辨證。在風險可控的情況下應當積極轉變觀念，可以開展與外部人才協作式的合作。在“用人不疑，疑人不用”的大前提下，辨證地看待“疑人也用，用人也疑”。
從法律契約到心理契約的轉變
人力資源管理者應當在招聘中將員工關系從法律契約提升到心理契約的高度，在強勢的文化指導下，強化哲學和核心價值觀在招聘環節中的制度體現。既在招聘環節中傳播文化，更重要的是在招聘的雙向選擇上進行企業與人才的價值觀碰撞，選擇認可、接受和適合文化的人才。
從只培訓新員工到向新員工學習的轉變
舊有的人力資源理念中只注重新員工的培訓以及同化導向，但卻忽略了新員工會帶來不同的價值觀和新知識、新觀點、新思路、新方法。比如外募優秀的技術人才、營銷專家和管理專家，他們將帶給組織“技術知識”“客戶群體”和“管理技能”，往往都是無法從書本上直接學到的巨大財富。再比如從其它優秀公司過來的新員工，其能夠帶來優秀公司的經營思路、企業文化、管理制度等等值得學習的東西。因此，在招聘中人力資源管理者應當有這樣的意識多了解信息、匯集應聘者的好建議。
從專業技能到綜合素質的轉變
哲學中通才與專才的人力資源決策觀為招聘提供了直接的指導思想，人力資源管理者應當切實將這一思想落實到招聘制度中，在招聘各個崗位人才的時候不能停留在只注重專業技能上，而應更多地關注應聘者是否具備良好的綜合素質與能力，應更多地關注那些通過一定時間的培養能夠成為技術、管理、業務復合型人才，要綜合判斷應聘者的潛力。如果在招聘的進口都沒有解決潛力的問題，把握好人才的可培養程度，那么將極大地給其他人力資源流程的管理帶來被動。