大家都知道一個公司的福利再好如果失去了鼓勵也很難讓人才留下，往往很多時候人都是感性的，可能因為一句話而改變堅決的事情，所以鼓勵是非常重要的。
人才問題之所以在2008年變得尤為突出，受到多種復雜環境因素的影響。首先，中國國內市場在過去5年間迅速成熟，不同類型的產品替代物迅猛增加。產品競爭的背后和實質是人才之爭;其次，不同行業的跨國公司紛紛進入中國，整個中國市場有如戰場，企業間拼命爭奪人才，擴大市場份額，提高股東回報。美國次貸危機和經濟衰退的出現使更多的美國公司更加重視中國市場的經營業績，為不景氣的總部補充原料。這給跨國企業迅速發展本土化人才施加了更大的壓力;第三，大批中國企業正走向國際，海外上市和投資的過程發展之迅速，給極為缺乏國際化管理人才的國企和民企造成巨大壓力，只好到跨國公司和國內名牌企業高價挖人;第四，市場上失衡的人才供求關系給中國企業和跨國企業管理人才的心理帶來重大沖擊，提升了他們的心理要求和自己對未來事業的期望值，加速了員工流失率，給企業經營帶來了重大的消耗和創傷;第五，國際獵頭公司和人力資源咨詢公司也蜂擁進入中國，僅在上海，據說國內外獵頭公司就有上千家。獵頭公司的出現加熱了企業間人才大戰的溫度，更加速了人才流動的速度。
在這種人才大戰的態勢下，中國企業領導者必須認真探討企業在未來時間里如何發展人才、挖掘人才、培養人才、逗留人才，對企業整體戰略進行一個全方位的反思。歷史經驗值得注意。半個世紀以前日本經濟騰飛之時，人才短缺問題比中國現在還嚴重。但是，人才危機給日本企業帶來困難，更帶來了機遇。日本企業開始研究有效的激勵逗留員工的管理方式，聞名于世的豐田管理模式就是在這個大的人才短缺環境下誕生了。
企業如何制定自己的人才策略?企業的領導者如何平衡產品競爭和人才競爭之間的關系?企業怎樣擺平經營短期營利目標和企業長遠人才發展規劃的矛盾?企業采用什么具體方法發掘并保留精英人才，降低員工的流動率?這些問題是每個領導者都要認真思考和回答的問題。
第一，人才問題不是簡單的技術問題。人才問題是企業的戰略問題，企業最大的人力資源總監是企業的第一把手。通用電氣成功原因之一就是CEO杰克·韋爾奇本人對人才招聘、培養的高度重視。
第二，人才問題必須和企業文化和治理結構結合起來。企業的一把手十分重要，但企業的人才文化和激勵機制更為重要。領導者在企業的時間是有限的，企業的文化、制度和機制才是保障企業不斷吸引、發展、逗留人才的關鍵。通用電氣不僅僅因為有了杰克·韋爾奇才有了人才。通用成功的關鍵在人才文化、治理結構和激勵機制。
第三，導致人才流動重要因素之一來源于離職者的直接上司的行為舉止。在中國，很多企業的老板沒有領軍人物的風度和素質，他們只會發號施令，不會激勵感染。因此，直接上司的領導風格、素質、品行品德給你的直接下屬去留起著決定性的作用。員工會因為企業的品牌而進入，也會由于老板的蠻橫無理而離走。
第四，北大國際MBA和跨國公司的員工離職調查表明，員工離職另外一個重要原因是企業在發展過程中沒有能夠給員工，特別是專業人才，提供一個持久的職業發展平臺。中國白領員工對職業晉升十分敏感，對自己的前途抱有很高期望。很多員工離職通常是因業務壓力過大，而又認為得不到與自己巨大身心投入匹配的物質和精神的獲得。長期的體能和知識消耗最終導致工作生活不合拍，心理脆弱。
第五，中國企業員工十分重視經濟回報。特別是在金融改革、住房市場、全民進入小康的今天，企業員工對報酬、福利、獎金等因素十分重視。不論外資企業還是國有企業，不重視合理的經濟回報，不能給予員工、專家、經理以超過市場平均值的回報，很難招到并逗留一流人才。很多企業在招聘人才上不惜花費巨額成本，因為他們知道對人力資本投資從長遠觀點看是會得到高于任何其他形式的投資回報率的。